荒井　恭子（あらい　きょうこ）のブログ

私が学んでいたコーチ・エィがAIスタートアップと組んで、コーチングセッションの評価やフィードバックをするAIエージェントを開発したそうです。

https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000049.000078033.html

 
これは朗報です。

 

私がコーチ・エィで学んでいたとき、コーチ・エィのコーチの方に担当してもらい、メンターコーチングを受けていたことがありました。
私が行うコーチングの内容を聞き取り、後ほど評価やコメントをしてもらうのですが、それがレポートとして返ってくるまでに相応の時間がかかっていた印象があります。

 

担当するコーチの皆さんは私だけではなく他の人も担当しているでしょうし、社内のさまざまな仕事を持っていたこともうかがいしれたので、時間の捻出に苦労していたのだろうと想像します。
それが軽減されるのであれば、こんなによいことはありません。

 

チームコーチとはなんぞや？について、ファシリテーターとの比較をしながら役割を学びました。

ファシリテーターと似ているけれども違いがあること、また、1人の人がファシリテーターとチームコーチの間を行ったり来たりするもの、との説明がありました。

 

例えばAさんというチームをまとめる人がいるとします。
Aさんのチームメンバーが「あの組織にはこんな問題があるよね」と他責の言葉を口にすることがあり、それが1度ならず、また複数のメンバーから発せられたとしたら、このチームにはチームコーチとして深く関わっていった方がよいということです。

 

うろ覚えですが、よいチームのチームメンバーの条件が3つ挙げられていました。

1. アカウントアビリティを発揮していること
2. 他者への影響があること
3. 己を知っていること

そのようなチームをつくっていくためにチームコーチの存在意義があるということです。

 

3つの条件を備えたメンバーが揃ったチームは成熟したよいチームで、チームとしての成果も発揮できそうと想像できます。

そんなチームをつくれるとしたら、なんだかとてもいい話です。

 

ただ、チームコーチとして臨むときの難しさも感じました。
そのことについて次の記事で書きたいと思います。（他の内容を書きたいと思わなければですが‥）

「チームをコーチする」というオンラインクラスを受講しました。
コーチングといえば1対1ですが、チームに対してのコーチングとは、さてどのようなものでしょうか。

 

ICFがチームコーチングのコンピテンシーを定めていることを今回知りました。

一通り読みましたが、正直言って刺さらないと言いますか、分かったような分からないような感じになる内容でした。

クラスではまずチームコーチがファシリテーターなどの他の類似した役割とどう違うのかを扱いました。

次にこのコンピテンシーのいくつかを取り上げ、音読し、それを聴き、どう感じたか、また私たちはそれぞれ今後どうしていきたいかをグループに分かれて対話しました。

一読しただけでは刺さらなかった内容が、このクラスを通してそういうことだったのかと分かり始めました。

このクラスで学んだことは今後も少しずつ取り上げてみたいと思います。

昨日、ひとりコーチングに関する記事を書きました。

https://jp.bloguru.com/kyoar/536327/2025-08-05

 

早速その夜、1日の振り返りをしました。
私のコーチを「ハイケさん」と名づけ、一人二役でコーチングをしました。

 

私は部下のある人に対してついイラッとして冷たく応じてしまったときがあったなと1日を振り返って思いました。

ハイケさんは聞きます。

 

その感情が起きたとき、あなたは何を思っていたのか。

その人についてよいと思っていることは何か。
あなたはどうしたいのか。

 

一人対話を続けた結果、私はその部下の人に対して「こうしてほしい」と思うことを言葉にして伝えていった方がいいとの結論を導き出しました。

 

ひとりコーチング、またやってみたいと思います。

コーチ・エィ会長、鈴木義幸さんがコーチングの悩みに答える動画を視聴しました。

 

最初の質問は「自分のコーチングの癖に気づくには」です。

 

鈴木さんは3つの対応方法があると答えます。
そのうち1つは私にとってとても新鮮なものでした。
それは何かというと、1日の終わり、あるいはセッションの終わりに内省、振り返りを行うということです。

内省自体の目新しさはないのですが、その方法が新鮮でした。
鈴木さんは一人コーチングをするのだそうです。
自分をクライアントにし、セナさんという方をコーチにし、セナさんと鈴木さんの間で具体的な会話とともに振り返りをするのだそうです。

 

私も試してみようと思います。
さてどう感じるのでしょう。何が手に入るのでしょう。

 

ゆっくり読んでいた「変革的コーチング」をようやく読み終えました。

 
最後に「あ、そうだ」と思ったことがありました。
それは、まとめの章「クライアントとの会話を超えて」に書かれていた次のことです。

 

＞相手の許可を得られるのなら、いつでもコーチングを実践してください。

 

そうでした。
コーチングは許可を伴います。
私がコーチングを受けていたとき、コーチが質問をする前に時々「聞いてもいいですか」などと私の許可を得る質問をしていました。
普通の会話だったらこんなことをいちいち聞きません。
こういうことを聞いてよいだろうか？どうだろう？は相手の顔色や声色を見聞きして判断すると思います。
それを言葉にして相手の許可を確認してから少し深い質問をする。そういう流れを私は最近忘れていたかもしれません。

 

相手の許可を得てからコーチングをする。
胸に刻みたいと思います。

「変革的コーチング」のまとめの章、「クライアントとの会話を超えて」の冒頭を読んで、少し考えてしまいました。

 
著者はコーチングの訓練を受けて1年経った頃、友人たちとの会話の中で

「最近あなたと一緒にいると楽しい」

「前よりずっと気持ちよく話せる」

「前より話をよく聞いてくれる」

「私たちに興味を持ってくれる」

「前に比べて変わった」

という言葉をもらったそうです。

 

言われた著者は、以前はそんなに自分がひどかったのかと思ったようですが、コーチングを学び始めて周囲から変化を感じると言われていない私は、それはそれで考えてしまいました。

コーチングセッションの時間だけではなく、日常においても1分でも3分でもその会話においてコーチでありたいとの思いがあります。
コーチングをすることとコーチであることとは違うという言葉がこの本の中にも書かれていますが、私は本当のコーチになりつつあるのでしょうか。まだまだなのでしょうか。

コーチ・エィの会長、鈴木さんがトランジション、新たな役割への移行プロセスについてまた記事を書いていました。

 

 
この記事に書かれているコメントはひどいものばかりで驚きましたが、私自身はいつもながらいくつかの学びを得ました。

 

トランジションに成功する人は、「曖昧さへの耐性」があるのだそうです。
確かに、私の周りで広がりを感じにくい、成長の限界を感じる人は、はっきりしないことが起きたときや具体的な指示がないときにとても困惑する人だなと思います。
私もよく先が見えないものは戸惑いますが、サーフィンをするようにうまく乗りこなしていきたいものです。

 

「変わりたくない」と感じるとき、人の意識は「自分」に強く向いているのだそうです。そうなんですね。
鈴木さんは記事の最後にこの問いを出しています。

＞何のため、誰のためにいまの仕事をしていますか？

 

私はつい「自分の実績を出すために仕事をしています」という言葉が口から出て、ああ、自分に意識が向いているんだなと思いました。
少し時間をかけると、自分の組織が変わりたいともがいていて、それができるように人事の立場で動かしていくこと、また、私のノウハウ、私の語りかけによって一緒に仕事をする人たちが力をつけていくこと、そのために私は仕事をしているのだと思いました。

 

私自身、これをやってみたいと思うことも書かれていました。
それはネットワーク図を書くことです。
新たな役割では新たなネットワークを築く必要があります。
ネットワーク図を書いて、自分がコミュニケーションを取るべき人とどれくらいコミュニケーションが取れているかを可視化し、必要な行動をとるということです。
試してみたいと思います。

 

 私はコーチ・エィの「ウィークリー グローバルコーチ」というメールマガジンを受け取っています。

 

 
コーチングを受けた当初の姿勢で最も多かった内容は「自分を変えたい」だそうです。
何と健気なのでしょうか。

 

かく言う私は、当時の部下に変わってほしい、すなわち他者に変わってほしい、との思いがコーチングを学ぶきっかけの一つにありました。
ほどなくして私は気づきます。
誰かを変えたいという思いは健全でない、有効でないということを。
コーチングの学びを通じて私自身が変化したと思います。

 

私が変わってほしいと思った部下が変わったかというと、あいにくそうではないように感じるのですが、学びの副産物か偶然か私はその後昇進しました。

よこしまな動機があったのですが、コーチングを学ぶなかで私の姿勢も正された、そう感じます。