荒井　恭子（あらい　きょうこ）のブログ

コーチ・エィの片桐さんのコラボレーションに関する記事を読んで、2つのことを思い出しました。

 

私は企業の人事部門に所属し、コミュニケーション施策に関わることがあります。

経営幹部クラスが若手層や部長層など、各階層と懇談する機会も含め、コミュニケーション機会は多くあります。

交わすコミュニケーション量は多いと思うのですが、だからといって異なる組織が手を組んで以前より大きな何かが生まれた感覚まで至ることは多くありません。

 

以前、職場の同僚がぼやいていたことがあります。

「役員同士で話をしてくれれば話が早いのに。なぜか他の組織への要望は直接その組織の役員に伝えず、下に下ろして下同士で話をさせるんだよね。」

 

組織の壁を超えて何かを生むためには、その組織トップ同士のコミュニケーションの量と質を上げる必要があるのではないか。そんなことを思いました。

私はそれができているのか、気にしていきたいと思います。

ベン・ホロウィッツの『ハード・シングス』を読みました。

 

なんと著者は先日読んだ『1兆ドルコーチ』のビル・キャンベルさんのコーチングを受けていたそうで、ビルさんが登場したのです。

 

ビルさんと一緒に働いた人たちが、当時は経営的には大変な状況だったにもかかわらずよい組織だった、と口々に語っていたことが印象的だったと書かれていました。

 

ふり返って「あの組織はよかった」と言われる組織、それはまさに理想であって、私がつくりたい世界でもあるだろうと思いました。

「1兆ドルコーチ」について記したいと思います。

 

ビル・キャンベルさんは、私が思い描く個人を相手にするコーチとは一線を画しているように感じました。
彼のコーチングを受けていた人たちは、彼が亡き今、「ビルならどうするか？」を口癖に物事を考えるのだそうです。
あるコーチとクライアントのコーチングの関係が終了したあと、クライアントが「あのコーチならどう言うだろう？」と言うことはなかなかないように思います。

 

ビルさんは、企業を運営する上で、組織をまとめる上でこういう点に気をつけるべしという軸を持っていたようです。
その視点を携えて、「あなたは今それができているか？」と相手に臨んでいたのだろうと思います。

 

「1on1と業績評価のためのビルのフレームワーク」というページがあります。
4つの項目があります。
職務に対するパフォーマンス（売上数値など）、

他部署との関係、

マネジメントとリーダーシップ（部下を指導できているか、出来の悪い社員を取り除けているか、など）、

イノベーション（常に前進しているか、自分と業界トップの人材を比較しているか、など）、

これらを問い続けていたのでしょう。

 

同僚や関係部署との関係が良好かどうかを気にしていたというビルさん。
その働きかけがGoogleなどの組織づくりに生かされたのだろうなと思います。