荒井　恭子（あらい　きょうこ）のブログ

コーチングのプロが絶対しない12の聞き方という記事がありました。

 

思わず私はそのような聞き方をしていないか、12の聞き方を確認してしまいました。
幸い該当するものはありませんでした。

 

一方、推奨する聞き方を私はできているでしょうか？

 

時々こういう切り口で点検することも新鮮でよいなと思います。

私はコーチ・エィのメールマガジンを受け取っていて、先日、会長の鈴木さんの「声の響き」というコラムを読みました。

原田マハさんの『本日は、お日柄もよく』という小説を読み、スピーチにおいて何が大事なのかを認識されたというお話でした。

鈴木さんは語ります。

大事なのは、相手の心に響く声を出そうと「意識する」ことだと。

 

私がコーチ・エィアカデミアでコーチングを学んでいるとき、「プレゼンス・マネジメント」というクラスがありました。

「コーチングとどう関係があるの？」と思った一つでした。

もう一度テキストを振り返りたいなとコラムを読んで思いました。

以前の記事で、成功するチームのための5つの基本原則について書きました。

 

私のチームはさてどうだろうと考えて思ったことは、5つの基本原則は何かしら行っているものの、それらをつなぐ対話が十分でないかもしれないということでした。

 

また著者は、自分のチームだけでなく、他のチームの成功や失敗、学習にも大きな興味を抱いているチームを成功するチームと感じるといった趣旨の記載がありました。

私も含め自分の組織はそれをどれくらいできているだろうかと思わず考えました。

 

継続した対話や他の領域への関心は、自分の組織を成功させていく上での鍵となりそうです。

「変革的コーチング」の本を読み続けています。

 

ドキッとする書き出しの章がありました。

 

＞コーチになりたての人はベテランコーチのデモンストレーションを見るのが好きです。

 

私はときどきYouTubeでベテランコーチのコーチングセッションを見ますし、コーチングクラスを受けていたときは、ベテランコーチのしびれるようなコーチングセッションの展開に「私はまだまだだ…」と少し落ち込んでいたことを思い出します。

 

この本は続けて書きます。

 

完璧なコーチなどどこにもいない。
基本を学習したらコーチを始める。
場数を踏むしかない。

 

肝に銘じたいと思います。

とあるコーチの記事を読みました。

 

そのコーチは、

 

＞コーチングについてはこれ以上のキャリアは作りにくいなと思っているところもありました。

 

と語っています。しかし、

 

＞今回エグゼクティブコーチを名乗ることで一気にビジネスステージが上がった気がしました。

 

と心境の変化を語っています。

 

コーチングのキャリアに限界を感じていた心の内を聞いてみたいですし、その後、視界が開けた状態を掘り下げて聞いてみたいとも思いました。

ストアカでも実績のある方のようで気になります。

「破壊的質問」に関する記事を読みました。いろいろ考えさせられる記事でした。

 

1回のコーチングセッションで1回でも破壊的な質問をできるとよい、とあります。
破壊的質問をしようと意気込んでいるコーチのコーチングを私は受けるだろうかと思わず考えました。

もちろん自分を何とかしてほしい、変えてほしいという思いがあって「どうぞよろしくお願いします」と言う人もいると思います。
ただ私は自分を何とかしよう、「北風と太陽」の北風のように臨んでくる人には身構えてしまいそうだと思いました。

 

破壊的質問の一例として次の質問が挙げられていました。

 

「あなたはこれまでに一度でも、人生を賭けて本気で何かに打ち込んだことはありますか？」

 

すぐに答えが出ない可能性がある質問として挙げられていましたが、確かに私にとってもすぐに答えが出ない質問でした。
ただなぜ答えが出なかったかというと、

「人生を賭けて」とはどの程度をさすのだろう？
仕事もキャリアもその他も真剣に向き合ってきたけれども、やれ起業した、やれ戦場に行って戦った、といった経験は私にはなく、他人から見たら生ぬるい人生だから、はたして自分のあの経験は人生を賭けたと言えるのか？

などと考えたのです。

 

また私自身、一点集中型ではなく、いろいろなことに並行して手を出し取り組むので、人生のあるときに一つのことにすべての時間を捧げたという経験は少ないのが現実です。
打ち込んだ経験の有無より、どういう定義で問うているのか、私は考えていけばよいのか、そんなところに意識がいってしまう私には難しい質問でした。

 

いろいろ述べましたが興味深い記事で、次の記事も読んでみたいと思っています。

「なぜ優秀なリーダーはコーチングがうまいのか」という記事を読みました。

飛び抜けて有能なマネージャーの資質の上位を長年占めるものがコーチングだそうです。

 

＞実際には指示を与えているだけなのに、コーチングを行っていると信じているリーダーが多い。
どきりとします。

 

＞一流のコーチは、相手が自分自身で答えを見つけられるようサポートすることに長けている。
できているでしょうか。

 

飛び抜けて有能なマネージャーの上位資質のその他が何なのかも気になります。

「チームコーチング」の本を読んでいます。

 

好業績を上げるチームに不可欠な5つの基本原則が示されていました。

以下の5つです。

 

 

これらは対話を通じて循環させていくことが大事だということです。

私のチームはどうか？考えてみたいと思います。

読んでいる「変革的コーチング」にコーチングが最も効果を発揮するときに関する記述がありました。

 

クライアントが何らかの知識とスキルはあってもどの選択肢を取るべきか、最初に何をすべきか、何が不安要素なのかがよく見えていないとき、

決断を迫られているが、さまざまなすべきことが脳内に溢れ混乱していたり、間違った方向へ進んではどうしようと不安になったりしているとき、

コーチングは役に立つということです。

 

ということは、コーチングが効果を発揮しないのは、

すでにこの道に進もうとはっきりとした思いを持って進んでいるとき、

将来について何にもしようという思いがないときなのかなと思いました。

コーチングが必要かどうか、相手の状態を見ることも大事だなと思いました。

読んでいる「変革的コーチング」の中にハッとした箇所がありました。

著者がただ同僚と友達として話したいだけだったのに、同僚がコーチングをしようとしたのでそれを封じたという内容です。

 

私はコーチングセッションの間だけコーチングをするのはもったいないと思い、いかに日常においてコーチングを行うかを念頭に置いていました。

頭ごなしに誰かに何かを言うより、コーチングの考えで発言をした方がよいことは確かだと思います。

だからと言って相手の許可なくいつでもコーチングのアプローチをすることはよくないのだと思いました。

相手の状況をよく見てからコーチングをすることを心がけたいと思います。

久しぶりにMCCデュオのコーチングセッションを視聴しました。

 

 

新鮮に感じたことは、切れ味のよい問いをする印象の猪俣さんが、このセッションにおいてはクライアントの動きに注目をして伝える、感じたことを伝える、との進め方をしていたことでした。

 

奇をてらったような質問はないものの、クライアントの方は自ら気づきを引き起こします。

「質問、質問」と躍起にならなくても十分コーチングになるんだと思ったセッションでした。

「変革的コーチング」の本を読み進めています。

 

読んでいるなか、ハッとする言葉がありました。
著者がコーチング学校でICF創設者のトマス・レナードさんから講義を受け、その講義が終わる頃に与えられた言葉です。

「とにかく相手を愛しなさい」

 

著者は20年間、このアドバイスを大切にしてきたと書いています。

相手に真摯に向き合い、相手の言葉に神経を研ぎ澄ませることはしてきたものの、愛することは考えていませんでした。

 

新たに知った臨み方。

今日から相手の人への接し方が変わりそうです。

パワハラ気質の管理職がコーチングによって変わったとの記事を読みました。

 

私は人事の仕事をしていて、ハラスメントの問題に向き合うことがあります。

パワーハラスメントについても学んだことがあります。

 

パワハラを行う人は、自分の言動が相手にどんな影響を及ぼすのかを理解することができない、共感力が欠如していると言われます。

共感力が欠如している人に対するコーチングには限界があるのではないかと私は思っています。

仕事においてパワハラを行う人への対処を検討した際、コーチング実施が案として示されたことがありましたが、私はコーチングというアプローチは違うのではないかと反対しました。

 

記事に書かれていた管理職の人は真摯に行動改善に取り組み、変化があったということです。

「パワハラ気質」とも表現されているので、パワハラや共感力の低さの程度はそこまでではなかったのかもしれません。

「変格的コーチング」という本を手にしました。

読み始めてみて、これはおもしろそうな本だと思いました。

 

たとえばこの内容。

 

＞魔法のような質問を見つけるより、クライアントに神経を集中し、話を要約したり言い換えたり整理したりして、内省を促す発言をすることのほうが、簡単かつ効果的なのを知らないのです。

 

ドキッとする言葉です。

今、Kindle Unlimited の対象本であるこの本（Kindle Unlimitedだと気楽に読める）、少しずつ読み進めていきたいと思います。

コーチ・エィのYouTubeによく登場している鈴木義幸さんがいつのまにか社長から会長に変わっていることに気がつきました。
「あれ、コーチ・エィの経営体制はどうなったのだろう」と調べてみて、纐纈 順史（こうけつ じゅんじ）さんが2025年1月1日付で社長に就任したことを知りました。
以下、Geminiで調べた社長交代の概要です。

 

＞今回の社長交代の目的はコーチ・エィグループの「さらなる企業価値向上と持続的成長の実現」。
＞新社長に選任された纐纈さんは、その財務・会計、M&Aにおける高度な専門性と、上場準備段階からの経営管理体制構築への貢献が評価され、これらの目標達成を牽引する人物として期待されている。

 

財務の知識をもとに海外も含め事業再編を牽引してきた方がコーチングの社長に就く。
ややコーチング色の薄い方が就任したことに私は興味を持っています。

 

コーチングに長けた人と経営力に優れた人、これを一人で両立させることは難しいというのが私の見立てです。（鈴木さんはそれを両立した稀有な方だったのだと思います。）
経営力に優れた人を社長に据えた今回の人事。今後の経営がどのようになっていくのか楽しみです。 

先日、あるコーチングのクラスを受けたときでした。

私だけだと思うのですが、一人勝手にざわざわっとした思いになった場面がありました。

 

そのクラスは推定40代の女性コーチが講師を担っていました。

クラスの途中途中、参加者に発言を促すことがありました。

とある推定60代の男性参加者が発言しました。

 

「（先ほどのグループディスカッションで）講師の〇〇さんはその場面でどんな感じだったんだろうと皆と話していたんですよ」

 

その言い方は講師の人に対してやや馴れ馴れしく、年配の男性が年下の女性を下に見て発言しているような声色があり、私はあまりよい印象を持ちませんでした。

 

講師と発言した参加者は元々知った関係だった可能性があります。

私がうがった見方をした可能性もあります。

 

しかし、対等な関係を基本とするコーチングを扱う身として自分も同じようなことをしていないか、私も点検してみたいと思います。

「コーチングトランプ」という商品を知りました。

上司の質問力強化ツールだそうです。

 

いかに思考を広げる質問をするかはコーチであり上司でもある私にとっても永遠の課題です。

おもしろい商品だと思いました。

 

一方、これが機能するのは、上司と部下の関係が良好な場合に限られるかもしれないと思いました。

 

そもそも上司と部下の間がギクシャクしている場合、このトランプを持ち込む雰囲気になるのか？仮に持ち込んだとしても、どんな対話が行われるのか？想像しにくいなと感じました。

 

人間関係がマイナスのとき、それを0にすることは容易ではありません。
人間関係が1のとき、それを2や3にしていく上でこのようなトランプは有効かもしれません。

先日、初対面の方へコーチングを行ったことを書きました。
https://jp.bloguru.com/kyoar/528533/2025-05-01

 

「まだまだできていないこと」として書いた
＞やや冗長に言葉を紡いでしまったことがあった。
を掘り下げてみたいと思います。

 

コーチングセッション中、自分の発言が２文、３文をつなげて冗長になっていることがあるなと思うことがあります。
これは初対面の方を対象に行うと起きやすいことだとも自覚しています。

 

なぜそのようなことが起きるのでしょう？
生成 AI、Gemini を使って考えてみました。

 

要因として考えられるのは、
初対面ゆえに理解をしてもらおうと説明を長くしてしまうこと、
これを話そうと思考が整理できていないまま言葉を発してしまうこと
がありそうです。

 

もっと思考を鋭くして、相手の言葉を聞き終わったときに「これを話そう」と決めて言葉を発する必要があります。
また相手との関係性によらず、端的な言葉を継続して発するようになりたいです。

昨日、初対面の方へのコーチングを行いました。
正直に言うと久しぶりに手応えを感じなかった時間で、

コーチである私はどれだけのことができたのだろう？という後味が残りました。

 

今後の自分の成長に向け、振り返りをしようと思います。

 

以前にはあまりできていなかったことができたなと思ったこと、
一方、まだまだできていないなと思ったことがありました。

 

できたこと
・相手の発言を聞いて感じたことを伝え、またそれを聞いて相手がどう感じたかを問い、
内省を進めた。
・コーチングセッションの最中、その後の対話の進め方に関して２つの方向性が浮かび、
その２つの案を相手と共有し、どちらを話していきたいかを問い、合意して対話を進めた。

 

まだまだできていないこと
・やや冗長に言葉を紡いでしまったことがあった。
・セッション中、コーチの私にとって最も印象に残った発言を即時に扱いきれず、
掘り下げることなく話を進めてしまった。
 
まだまだできていないことについては次回以降、掘り下げていきたいと思います。