「働くあなたを元気にする」コーチの気まぐれブログ

12月

21日,

2021年

「問いを立てる」ことの重要性

こんにちは！「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしおです。

昨晩、私が通った大学院・ビジネススクールの学長の講演を聞く機会がありました。講演会のテーマは

「MBA保持者のキャリア構築」

私はその大学院、名古屋商科大学大学院ビジネススクールにて経営学修士（MBA）の学位を取得したのですが、学長からのメッセージは将に、MBA取得した修了生向けのものでした。

「経営は『サイエンス』の視点だけでは上手く行かない。これから『アート』の視点が必要になる」

昨今は先が見通せない「VUCA」の時代。またこれまでの上意下達・トップダウンの経営方式では、立ち行かないのは明らか。

つまりリーダーや上司あっても「何が正しいのか？」が見えずらい、分かりずらい時世。

従ってチーム全体の知見や英知を結集して、課題に当たることが求められる。

一方、簡単なようで以外に難しいのが、

「我々の課題は何か？」

自分たちの課題を、言語化することも簡単ではないこともある。

そこで、学長曰く

「物事の本質は何か？核をなしているものは何か？」

を常に見出そうとする姿勢が必要である、とのこと。

そのために必要なのが行為が

「問いを立てる」

リーダーとしてチームメンバーへの問い掛けが大切。そしてもちろん、リーダー自身への問い掛けが更に重要。

プロコーチとして「質問」「問い掛け」には、かなり気を配って来たつもりだが、改めて「問いを立てる」ことの重要性に気付かせて頂いた。

ではまた明日！
「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしお

#MBA #VUCA #coaching #コーチ #コーチング #リーダー #リーダーシップ #問いを立てる #本質

12月

19日,

2021年

久しぶりの落語鑑賞！

こんにちは！「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしおです。

久しぶりに「落語」を鑑賞してきました！

記録を辿ってみたら、ちょうど昨年の今ごろに独演会に行っているので、ほぼ1年ぶり。

「1年が久しぶり？」

そうなんです！実は大の落語好き。コロナ前は3ヶ月に一度は、寄席や独演会に出かけていました。

私にとっての落語の魅力は、

「言葉だけで観客に、映像をイメージさせる『描写力』」

です。

昨日も聞き惚れ、そして時おり、涙しました。

演目は有名な

「時そば」

や

「文七元結」
「井戸の茶碗」

ストーリー展開はもちろん知っているものの、噺家ごとに役作り？も異なるし、雰囲気も違います。その違いに注目するもの興味深い。

皆さんも機会があったら是非、「和芸」の「話芸」を堪能して頂きたいです。

ではまた明日！
「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしお

#コーチ #コーチング #リーダー #リーダーシップ #和芸 #寄席 #描写力 #落語 #話芸

12月

18日,

2021年

木村勝男著「放牧経営」を読み進めながら（Day14）「人を育てるためには、挑戦できる環境を創る」

こんにちは！「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしおです。

今日も引き続き、木村勝男氏の著書

「放牧経営」

を読み進めて行きながら、キーポイントと思う部分を抜粋して、綴って参ります。

この本のテーマを一言で表現すると

「いかに経営社員を育てるか？」

経営社員？

はい！

- 木村氏が考える「経営社員」とは？　
- そのような社員を育てる仕組みとは？

これらを読み解きながら進めて行きます。

第3章「『経営社員』の育つ会社」

章立て
１．なぜ経営社員を育てられないのか？（完了）
２．経営者の通信簿（完了）
３．B/S経営とは？（完了）
４．経営理念 x B/S経営（完了）
５．経営理念の浸透（完了）
６．小さい会社こそ「経営社員」は育つ（本日）

「小さい会社こそ『経営社員』は育つ」

章立て
１．経営社員が育ちやすいのは中小企業
２．人を育てることなど出来ない！

１．経営社員が育ちやすいのは中小企業

（１）「経営社員」は経営者の視点で、会社の全体最適を意識して行動する。このことは大企業でどれだけ出来るものなのか？

（２）大企業では理念・ビジョンの共有は可能だろう。しかし現場レベルの情報を全員が知ることは難しい。

そこで大企業では、ピラミッド型組織の仕組みを導入し、ミドル役マネジャーを置くなど役割分担を明確にしている。

（３）一方、中小企業では組織が小さいためミドルマネジャーは不要、互いに直接情報の共有が可能である。

従って中小企業では、経営者以外は全てフラットな「鍋ぶた型」組織になっていることが多い。

（４）鍋ぶた型組織では、硬直化するトップが情報を把握し、経営に携わるということになりがち。

（５）しかし、社内での情報共有が進み、経営者視点で物事を判断できる「経営社員」が育てば、その組織はやがて外部環境への反応の素早い「ネットワーク型」組織に進化する。

会社の中が、理念や方向性を共有しながら複数の経営者が戦略的に結合した状態になる。

（６）小さな会社の最大の強みは、経営社員が育ちやすい、ということ。

２．人を育てることなど出来ない！

（１）敢えて矛盾している表現だが、人を育てることは出来ない。

（２）では、成長過程にある社員に最も必要なものは何か？それは彼らが新しいことに挑戦するステージだと考えている。

（３）人は育てるのではなく「自らの意思で育っていくもの」。人財育成とは、人が育とうとしている芽を潰さず守ってやること。

（４）具体的にどうすればよいか？第一段階は、基礎スキルを教え込む。第二段階は、与えられた仕事の中で実践的に学ぶ。

（５）ここまでは教育の段階。一般社員はここまで良い。しかし「経営社員」が育つためには、第三段階として、挑戦できる環境を創ることが必要である。

（６）現場の改善提案をしてきた社員がいれば、まずはやらせてみる。新しいビジネスの仕組みを考案した社員がいたら、会社がリスクを負える範囲内で自由にやらせてみる。もし失敗しても、責任を問うのではなく、原因を追究する。

ではまた明日！
「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしお

#コーチ #コーチング #ビジョン #ミッション #リーダー #リーダーシップ #学習する組織 #挑戦 #組織

12月

16日,

2021年

木村勝男著「放牧経営」を読み進めながら（Day12）「ビジョンと理念的インセンティブ」

こんにちは！「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしおです。

少し間隔が空きましたが引き続き、木村勝男氏の著書

「放牧経営」

を読み進めて行きながら、私がキーポイントと思う部分を抜粋して、綴って参ります。

この本のテーマを一言で表現すると

「いかに経営社員を育てるか？」

経営社員？

はい！

- 木村氏が考える「経営社員」とは？　
- そのような社員を育てる仕組みとは？

これらを読み解きながら進めて行きます。

第3章「『経営社員』の育つ会社」

章立て
１．なぜ経営社員を育てられないのか？（完了）
２．経営者の通信簿（完了）
３．B/S経営とは？（完了）
４．経営理念 x B/S経営（本日）
５．経営理念の浸透
６．小さい会社こそ「経営社員」は育つ

「経営理念 x B/S経営」

章立て
１．「理念」x「B/Sビジョン」 = 志事（しごと）
２．理念的インセンティブ

１．「理念」x「B/Sビジョン」 = 志事（しごと）

（１）どんな会社なら「経営社員」が育つのか？ここで「要」となるのが経営理念。

（２）経営理念に対する解釈は、その企業の存在価値であり、社会に対して果たすべき義務であると考えている。

（３）理念という義務を社会に対して果たすと、どのような会社になるか。それがビジョンである。理念とビジョンは常に一直線上にあるはず。

（４）ビジョンに向かって経営者と全社員がベクトルを合わせて働いた結果がB/Sに表れる。

逆に会社のビジョンを描くということは、言葉だけなく「こんなB/Sにするぞ！」と将来像を明確にすること。

（５）一方、P/Lは会社の単年度の収支を示すものであり、短期的な目標やノルマになる傾向がある。

もしビジョンが明確でない状況で、経営理念という義務が覆いかぶさったら、「義務 x ノルマ = 地獄」となってしまい、社員が能動的に仕事に取り組むという環境ではなくなる。

（６）仕事は決してらくなものではない。しかし、夢・ビジョンが明確となった仕事は楽しいもの。仕事は、理念 x 夢（B/Sビジョン） = 志を抱いて出来る仕事（志事）、であるべき。

２．理念的インセンティブ

（１）経営社員となるための重要な条件は、能動的に仕事に取り組むこと。

（２）能動的に仕事に取り組むためには、適切な「インセンティブ」が必要。一般的に人のモチベーション（動機）には、①金銭的、②社会的、③自己実現、の３つがある。

（３）上記３つを組み合わせてインセンティブを検討すると５つに分類できる。

①金銭的報酬
②評価
③組織と個人の価値観の共有
④成長の場の提供
⑤職場の仲間との人間関係やリーダーの魅力などの人的要素

（４）上記の②③④を合わせて「理念的インセンティブ」と呼んでいる。

この理念的インセンティブを与えることで、仕事に対する誇りや顧客からの感謝、社会への貢献、自己成長といったものが社員のモチベーションを高め「経営社員」へと成長させる。

（５）個人的な感覚ではあるが、金銭的な条件が整った状態では、理念的インセンティブが7割、金銭的インセンティブ3割がベストのように感じる。

ではまた明日！
「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしお

#BS経営 #インセンティブ #コーチ #コーチング #ビジョン #ミッション #リーダー #リーダーシップ #志事 #組織 #経営理念 #能動的

12月

15日,

2021年

木村勝男著「放牧経営」を読み進めながら（Day11）「B/S経営とオープンブックマネジメント」」

こんにちは！「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしおです。

少し間隔が空きましたが引き続き、木村勝男氏の著書

「放牧経営」

を読み進めて行きながら、私がキーポイントと思う部分を抜粋して、綴って参ります。

この本のテーマを一言で表現すると

「いかに経営社員を育てるか？」

経営社員？

はい！

- 木村氏が考える「経営社員」とは？　
- そのような社員を育てる仕組みとは？

これらを読み解きながら進めて行きます。

第3章「『経営社員』の育つ会社」

章立て
１．なぜ経営社員を育てられないのか？（完了）
２．経営者の通信簿（完了）
３．B/S経営とは？（本日）
４．経営理念 X B/S経理
５．経理理念の浸透
６．小さい会社こそ「経営社員」は育つ

「B/S経営とは？」

章立て
１．強いB/Sとは
２．オープンブックマネジメントが「経営社員」を育てる
３．計画なくして実行なし

１．強いB/Sとは

（１）企業経営はリスクとの戦い。トヨタや松下でさえリコール問題が発生する。それだけに、この会社は万が一の時に責任を取る能力があるか、ということがその会社に対する評価基準になってくる。

（２）様々なニーズやリスクに対応するためには、それを保証する資金が必要。つまりB/Sの純資産の欄にしっかりとした数字があることで強い信用力になる。

（３）純資産を厚くすることのメリットは以下の３つである。

①リスクへの対応力：変化や想定外への対応にはやはり資金が必要。

②開発力：新しい製品・サービスを創り出すためには、時間と資金が必要。

③信用力：資金力があるということは、その会社の経営が安定しているということ。

２．オープンブックマネジメントが「経営社員」を育てる

（１）OBM（オープンブックマネジメント）とは、自社のブック（決算書）を従業員へオープンにして、重要指標の目標を定め、それを達成するように進捗管理を行うこと。

（２）OBMを実施するための3つの条件

①決算書を完全に公開する。会社のお金の使い方を完全に透明にして、社内に信頼関係を構築する。

②全社員が財務を理解できるように教育する

③業績に連動した評価・賞与のシステムの導入

（３）上記条件を整え、経営者と社員が一緒になって目標設定をする。経営者だけではなく、社員自らが目標設定を行う。これが経営社員の育成には必要である。

３．計画なくして実行なし

（１）目標を設定しても達成できなければ意味がない。そのためには「PDCA」を回すことが最も良い方法である。

（２）PDCAとは、以下の４つのサイクルを回すこと。
①P (Plan)：計画
②D (Do)：実行
③C (Check) : 検証
④A (Action) : 再実行

ではまた明日！
「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしお

#BS経営 #PDCA #オープンブックマネジメント #コーチ #コーチング #リーダー #リーダーシップ #決算書

12月

14日,

2021年

経営会議の「ありたい姿」とは？

こんにちは！「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしおです。

顧問契約を先日結んだクライアント企業の月次「経営会議」に参加してきました。

まだ若い会社ということもあり、参加される経営観幹は社長も含めて6人ほど。こじんまりとした感じでした。

今日はこのブログ上で、その会議での経営幹部のやり取りを見ながら、私が感じた点・改善したい点を挙げたいと思います。

もちろん、これらのポイントは機会を捉えてクライアント企業の社長さん及び、社長を支える室長さんには伝えようと考えています。

今日の章立て
１．そもそも「経営会議」は何のため？
２．グランドルール
３．参加メンバーの貢献意識と会議の成果物
４．議論するテーマの具体例

１．そもそも「経営会議」は何のため？

会議の目的は色々と想定されますが、このクライアントの場合は大きく分けて「情報共有」と「議論と意思決定」の二つだと思います。
（１）情報共有
（２）議論と意思決定

一回の月次経営会議で上記二つが時間的な観点で可能なのか？という疑問はあります。しかし、会議の目的・ゴールは明確にすることが出発点ですね。

私の提案としては、経営幹部同士の横のコミュニケーション頻度を上げるという観点でも、以下のように考えます。

①経営会議は、月二回の開催とし、それぞれの目的を明確に分ける。

②うち一回は、月次業績などの事業進捗や顧客・市場動向に関する「情報共有」の場。

③もう一回は、抱える経営課題の「検討・議論、及び意思決定」の場。

２．グランドルール

まだまだ歴史が浅く、発展途上な会社であることから、若い経営幹部からの異なる発想も含めて、ざっくばらんに意見が出るような環境づくりが重要だと感じます。

いわゆる「心理的安全性」の確保です。それを前提にすると、ルールとしては以下のような項目が考えられます。

（１）他人の意見や感想を尊重する
（２）参画意識を持って、思ったこと・感じたことを素直に口にする
（３）時間厳守（開始時刻と終了時刻）
（４）どうしても退席・退出する場合はきちんと断ってから（最低のマナー）

３．参加メンバーの貢献意識と会議の成果物

「貢献と言われても、社長が招集している会議だから...」という声が経営幹部から上がりそうです。しかし、そもそもが社長のための会議ではない、自分たちのための会議だ、という意識付けが重要です。

この意識付けを行動で引き出すためには、参加メンバー一人一人の会議内での「役割」を明確にしたいです。そのための工夫として、アイディアを挙げるとすると以下の通りです。

（１）参加者一人一人が自分の業務担当について報告する機会を作る

（２）自分が今抱えている課題やお困りごとを話し、メンバー全員で解決策を考える

（３）司会や議事録は持ち回りで実施する

４．議論するテーマの具体例

実はある経営幹部から、どういうテーマで議論したら良いのか教えて欲しい、との要望を頂きました。そこで、この場でブレインストーミング的に取り敢えず挙げてみようと思います。

（１）典型的なテーマ

①月次業績報告（予算との対比や、今後3ヶ月の予測値）
②自部署で抱える課題（ヒト・モノ・カネ・その他）とその対応策
③全社に関わる、今後3ヶ月で発生する行事や出来事の事前周知

（２）この顧問先に必要と思われるテーマ

①5年先の「ビジョン・目指す姿」とは？
②5年先ビジョンを支える「大切にしたい行動や判断の基準」とは？
③魅力的な職場作りのために出来ること
④自社の「存在意義」の明確化、並びにステークホルダーにどう見られたいか？

思い付くままに書きつられましたが、重要なことはこのクライアント企業の「課題意識」です。第三者的な視点で私は、色々言うことは簡単です。

しかし内発的動機の無い行動は所詮「やらされ仕事」。従って、キーパーソンである社長を支える室長と、先ずはブレストする中で課題意識を色々と引き出したいと考えています。

ではまた明日！
「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしお

#コミュニケーション #コーチ #コーチング #ステークホルダー #リーダー #リーダーシップ #意思決定 #組織 #経営会議 #貢献

12月

11日,

2021年

久しぶりに訪れる都会の「大学院キャンパス」＠東京駅

名古屋商科大学大学院ビジネススクール（NUCB）ラウンジ

東京駅丸の内中央口

NUCBラウンジ

NUCBが入っている丸ビル

こんにちは！「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしおです。

今日は久しぶりに、2年間通った大学院、

NUCB（名古屋商科大学大学院ビジネススクール）

の東京キャンパスに行ってきました。私はここで経営学修士（MBA、Master of Business Administration）の学位を取得しました。

場所は東京駅、丸の内中央改札の目の前。丸ビル7階にある都会型ビジネススクール。

今日、大学院へ行ったのはMBA入学説明会で

「修了生の体験談」

で登壇することになったからです。

昨年2020年9月までの2年間の大学院生活で得たこと、そもそもどうしてNUCBなのか？

などなど、大学院入学を検討しているビジネスパーソンの方々に、「NUCB」という大学院・ビジネススクールそのものを知って頂く機会を提供しています。

実はそういう私も、2018年の夏に開催された「入学説明会」へ参加して、入学を決めたのです。

従って、検討されている方々の関心事や心配はよく分かります。他の大学院・ビジネススクールではなくて「なぜNUCBなのか？」

そしてまた重要なのは、大学院で学んだことが実務に、仕事にどう生かされているのか？

安くない学費、そして2年間という莫大な時間を投資することで、得られるものは何か？投資効果の程は？

有形だけではなく、無形だが得られるものも大きかった、ように感じます。

短い時間ではありましたが、私の想いは伝わりましたでしょうか？

満足気な参加者の表情を後に、私は帰途に付きました。

次回はいつここに足を運ぶのだろうか？

ではまた明日！
「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしお

#MBA #コーチ #コーチング #ビジネススクール #リーダー #リーダーシップ #動機付け #大学院 #学習する組織 #経営学修士

12月

9日,

2021年

木村勝男著「放牧経営」を読み進めながら（Day9）「経営社員を育てられない原因」

挑戦！

こんにちは！「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしおです。

少し間隔が空きましたが引き続き、木村勝男氏の著書

「放牧経営」

を読み進めて行きながら、私がキーポイントと思う部分を抜粋して、綴って参ります。

この本のテーマを一言で表現すると

「いかに経営社員を育てるか？」

経営社員？

はい！

- 木村氏が考える「経営社員」とは？　
- そのような社員を育てる仕組みとは？

これらを読み解きながら進めて行きます。

第3章「『経営社員』の育つ会社」

章立て
１．なぜ経営社員を育てられないのか？（本日）
２．経営者の通信簿
３．B/S経営とは？
４．経営理念 X B/S経理
５．経理理念の浸透
６．小さい会社こそ「経営社員」は育つ

「なぜ経営社員を育てられないのか？」

章立て
１．経営社員を育てられない理由
２．都合の良い社員にするな！

１．育てられない原因とは？

（１）育て方が分からない

①人材教育が行き当たりばったりになっている。
②「仕事は盗むものだ」という根性論にすり替えている。
③教育がプログラム化されたトレーニングになっていない。

（２）仕事の現場を教育の場に出来ない

①OJTが機能していない。プログラム化していない。

②「もし自分が経営者だったらどういう判断をするか」と言うことを意識させる職場環境を作っていない。

（３）経営者が社員に対して「本当は育って欲しくない」と思っている

①社員の育成は子育てと通ずるものがある。

②経営者自身が「自分が強いリーダーシップを発揮して社員を指揮命令したい」という意識を強く持っているとしたら、それはいつまでも自分より未熟な社員でいて欲しいと内心で願っていることになる。

③デール・カーネギーの「人を動かす」によれば、カーネギー自ら「己よりも賢明なる人物を身辺に集むる法を心得しものここに眠る」という墓碑銘を選んだ。

２．都合の良い社員にするな！

（１）経営者は一人で多くの社員を見ている。しかし社員は多くの目で一人の経営者を見ている。

（２）「積極的にチャレンジする社員になって欲しい」と口にしながらも、経営者自身がチャレンジしなかったら、どうでしょうか？

（３）経営者が気を抜いた瞬間があれば、それを必ず見抜く。経営者が望む姿を見せようと、演技すらするかも知れない。

（４）こういう社員は経営者にとっては可愛い社員かも知れない。しかしこのような「都合の良い社員」を育ててはいけない。

（５）自律的で能動的な「経営社員」になって欲しいと望むなら、まずは経営者が自律的で能動的な人間にならなければならない。

（６）そのために経営者が出来ることは、責任は自分が負うからやってみろ！と大きな権限と責任を与えて、あとは口出しせずに見守ることである。

（７）子離れ出来ない親のように、社員離れ出来ない経営者ではいけません。

ではまた明日！
「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしお

#OJT #コーチ #コーチング #チャレンジ #デールカーネギー #リーダー #リーダーシップ #人を動かす #人財 #子育て #社員離れ #経営社員 #能動的 #自律的

12月

7日,

2021年

読書会でドラッカーを読み進めながら（Day7）「知識労働の価値・成果と生産性」

成果・価値とは？

こんにちは！「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしおです。

興味深いスタイルの「読書会」で、P・F・ドラッカー著

「プロフェッショナルの条件」

を読み進めています。

その読書会のスタイルは

「一冊の本を参加者が、順番に輪読しながら読み進めるスタイル」

そう、まるで小学校の国語の授業のようにです。

従って、ゆっくり・じっくり聞いて、深く読む感じで、読書が進む。

この読書会に参加するたびに、ドラッカーがいかに「凄い人」なのかが、心に沁みてきました。

今日から不定期ではありますが、読み進めながら重要な部分を綴って参ります。書かれている内容が相当「深い」ので、行間を理解したい方は是非、書籍を全文で読んで頂きたいです。

この本の凄さは、出版されたのが2000年、従ってドラッカーは、それ以前の1990年代にはこの草稿を練っていたはず。まるで30年後、2020年代の現在が見えていたかのような記述が随所に出てきます。

Part２：働くことの意味が変わった
第１章「生産性をいかにして高めるか」

【分散化する知識労働者の仕事】

（１）肉体労働では、人は一時に一つの仕事しかしない。

（中略）トウモロコシを植え付けているアイオワの農民が、仕事に合間にトラクターを降りて会議に参加することはない。

（２）ところが今日、知識労働者の仕事はますます分散化しつつある。

技術者、教師、販売員、看護師、現場の経営管理者など、知識労働を組織で実際に行っている人たちは、仕事や給料に関係なく、かつ、ほとんど意味の無い余分の仕事を課され、忙しさを着実に増大させている。

（３）看護師は時間の半分は、看護人としての技能や知識を要しない医療的にも価値のないこと、患者の世話や患者の満足とは関係ないことに使わされている。それは例えばペーパーワークなどである。

（４）つまり知識労働者の仕事は、充実するどころか不毛化している。当然、生産性は破壊される。動機づけも士気も損なわれる。

（５）では対策はどうしたら良いのか？

それは、知識労働のそれぞれについて、「何のために給与を払うか」「この仕事には、どのような価値を付加すべきか」を考えれば良い。答えは必ずしも明白ではなく、議論の余地もあり得る。

【知識労働は三種類ある】

（１）知識労働は、単なる労働の一言で片づけるわけにはいかない。大きく分けて三種類ある。

（２）第一に、知識労働のいくつかにおいては、仕事の成果は純粋に質の問題である。

例えば研究所の仕事である。また戦略計画についても同様である。そして医師の診断、放送や雑誌の編集もしかりである。

（３）第二に、質と量を共に成果とすべき知識労働が幅広く存在する。

デパートの店員の成果がそれである。顧客に満足は質的な側面であり、定義するのは簡単ではない。だがそれは売上高や売上伝票の枚数という量的なものと同じように重要である。

（４）第三に、生命保険会社の保険金支払い、病院のベッドメーキングなど、その成果が肉体労働と同種の仕事が多数ある。それらの仕事の場合、質は前提条件であり、制約条件である。

（５）このように、知識労働の生産性を高めるためには、その仕事が成果に関して、いづれの範疇に属するかを知っておく必要がある。そして初めて、何に取り組むべきかが明らかになる。

（６）「何を分析すべきか」「何を改善すべきか」「何を変えるべきか」を決定できる。さらには、知識労働のそれぞれについて、生産性の意味を明らかにすることができる。

ではまた明日！
「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしお

#コーチ #コーチング #ドラッカー #リーダー #リーダーシップ #不毛化 #価値 #分散化 #動機付け #成果 #生産性 #知識労働 #知識社会 #組織 #質と量

12月

6日,

2021年

読書会でドラッカーを読み進めながら（Day6）「知識労働の生産性向上のためには？」

知識労働者？

こんにちは！「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしおです。

興味深いスタイルの「読書会」で、P・F・ドラッカー著

「プロフェッショナルの条件」

を読み進めています。

その読書会のスタイルは

「一冊の本を参加者が、順番に輪読しながら読み進めるスタイル」

そう、まるで小学校の国語の授業のようにです。

従って、ゆっくり・じっくり聞いて、深く読む感じで、読書が進む。

この読書会に参加するたびに、ドラッカーがいかに「凄い人」なのかが、心に沁みてきました。

今日から不定期ではありますが、読み進めながら重要な部分を綴って参ります。書かれている内容が相当「深い」ので、行間を理解したい方は是非、書籍を全文で読んで頂きたいです。

この本の凄さは、出版されたのが2000年、従ってドラッカーは、それ以前の1990年代にはこの草稿を練っていたはず。まるで30年後、2020年代の現在が見えていたかのような記述が随所に出てきます。

Part２：働くことの意味が変わった
第１章「生産性をいかにして高めるか」

【生産性革命は終わった】

（１）物を作ったり運んだりすることの生産性は、ここ100年間で社会的事件と言えるほど向上し、史上例のないものだった。

（２）しかし先進国においては、これまでのような生産性革命は終わった。今日重要性を増してきた知識労働者の生産性は全く向上していない。分野によっては低下している。

（３）知識労働者には、研究活動を行う科学者や心臓外科から、製図工、小売店の店長、保険会社の保険請求処理部門で働く者まで多様な職種が含まれる。だが知識労働者が多様であっても生産性向上に役立つもの、役立たないものは同じである。

【資本と技術は生産手段に過ぎない】

（１）我々が強い衝撃を持って最初に学んだことは、知識労働においては、資本は労働（すなわち人間）の代わりにならない、ということである。技術も、それだけでは知識労働の生産性を高めることは出来ない。

（２）経済学の用語に従えば、肉体労働については、資本と技術は生産要素である。しかし知識労働については、もはや生産手段に過ぎない。

（３）資本と技術が仕事の生産性を高めるか損ねるかについては、知識労働者がそれらを使って、何をいかにするかにかかっている。仕事の目的や、使う人の技量にかかっている。

（４）30年前、コンピュータが事務要員を大幅に削減すると信じていた。そのためサービス業におけるコンピュータ投資は、素材加工における機械投資と同じように行われた。ところが人の数は増えたが、生産性は実質的にはほとんど向上していない。

（５）医療コストの爆発は、病院の生産性を大幅に向上させることでしか食い止めることは出来ない。より賢くは働くことでしか達成できない。

【「目的は何か」を問うことが重要】

（１）フレデリック・テイラーが後に科学的管理法として結実した研究を始めたとき、肉体労働について、「何が目的か」は問わなかった。問題にしたのは「いかに行うか」だった。

（２）それに対して、知識労働の生産性の向上を図る場合にまず問うべきは、「何が目的か。何を実現しようとしているか。なぜそれを行うか」である。

（３）それを手っ取り早く効果的に生産性を向上をさせる方法は、仕事を定義し直すことである。特に、行う必要のない仕事を止めることである。

ではまた明日！
「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしお