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政治家がビジネスマンと交渉するとこうなる。😓

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政治家がビジネスマンと交渉する...
日米相互関税、日本企業に打撃 文書化回避の代償と一方的な投資構造
 
米国が導入する「相互関税」をめぐり、米官報の内容が日本政府の説明と食い違い、日本企業への影響が懸念されている。日本側は「15%未満は一律15%、15%超は現行維持」との合意を主張するが、米官報ではEUのみ特例扱いで、日本には一律15%の追加関税が適用される記載となっている。
 
自動車、建機、繊維、食品など、日本の主要対米輸出品が広く影響を受ける見通しで、22兆円規模の輸出に打撃が及ぶ可能性がある。赤沢経済再生相は米側に修正を求めているが、発動は目前に迫る。
 
加えて、日本が表明した80兆円規模の対米投資についても、米国側が自由に使える枠組みとなっており、その利益の大半(90%以上)を米国企業が享受するとの見方が強まっている。
 
交渉内容を文書化しなかった日本政府の姿勢は、外交力の弱さと危機管理意識の欠如を露呈させた。企業は今こそ、米国市場におけるリスクを見直し、価格戦略や供給体制の再構築を急ぐ必要がある。
 
 
 





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このようなキャッチコピーでは人は集まらない

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このようなキャッチコピーでは人...
YouTubeなどでよく見かける「○○をすると全員がXXXXになります」といったキャッチコピーの動画、皆さんも一度は目にしたことがあるのではないでしょうか。たとえば「毎日5分の運動でXXXXに!」など、肝心の“XXXX”が何なのかを明かさずに、人の興味を引く手法です。そして、多くの場合、それを入り口にして動画へ誘導し、最終的には何らかの商品やサービスの販売につなげるという構成になっています。
 
このような手法は、かつては一定の効果があったかもしれません。しかし、今では多くの視聴者が「結局最後まで見ても肝心なことは教えてくれない」「商品購入へ誘導されるだけ」といった“オチ”に気づいており、もはやその効果は薄れてきています。さらに、こうした動画は無駄に長く、なかなか結論にたどり着かない傾向もあり、時間のムダだと感じて途中で離脱する人も多いでしょう。
 
そのため、私はこれからの動画は最初に結論を伝える形式にシフトすべきだと考えています。結論を冒頭の数秒で伝え、その後に「もっと知りたい」と思った人が自主的に続きを見る──そんなスタイルの方が、今の視聴者には合っているのではないでしょうか。
 
皆さんは、どう思われますか?
 
 





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私がなりたくない人、付き合いたくない人

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私がなりたくない人、付き合いた...
私がなりたくない人、付き合いたくない人
 
私は、以下のような人にはなりたくないし、できれば関わりたくないと考えています。
 
時間を軽んじる人・時間を守れない人
 自分の時間だけでなく、他人の時間も無駄にするような人とは、信頼関係を築くことができません。
 
愚痴ばかり言う人
 不満を言うだけで何も変えようとしない姿勢には、前向きな力が感じられません。
 
他人に頼ってばかりで、自分で考えて行動できない人
 自立して考え、行動する力がなければ、いつまでも成長できません。依存心の強い人とは距離を置きたくなります。
 
口が軽く、秘密を守れない人
 信頼関係は、言葉の重みと責任によって築かれます。軽はずみな発言をする人には注意が必要です。
 
責任を他人に押しつける人
 何か問題が起きたとき、自分を省みることなく他人のせいにするようでは、信頼も信用も得られません。
 
嫉妬ばかりしている人
 他人ばかり見ていては、自分の価値や魅力を見失ってしまいます。嫉妬は前進を妨げる感情です。
 
平気で嘘をつく人
 小さな嘘でも積み重なれば大きな不信につながります。誠実さは人間関係の基本です。
 
偉そうに振る舞い、自分の無知を認められない人
 素直さと謙虚さがなければ、人としての成長は止まってしまいます。知識よりも姿勢が大切です。
 
自分は“運が悪い”と決めつけている人
 運のせいにしてばかりでは、自分の可能性を閉ざしてしまいます。状況を変える努力を放棄する姿勢には共感できません。
 
 





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内倉憲一 ニュースレター Vol. 349 Keep It Simple and Stupid(KISSの原則)

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内倉憲一 ニュースレター Vol. 349 Keep It ...
Keep It Simple and Stupid(KISSの原則)
ビジネスや経営において、私たちはついつい物事を複雑にしがちです。
分厚い事業計画書を作り、専門家を雇い、横文字を多用し、誰も理解できないような仕組みを作ってしまうことも珍しくありません。

でも、ここでひとつ思い出してほしい原則があります。
それが「Keep It Simple and Stupid(KISSの原則)」です。

KISSの原則とは?
直訳すれば「シンプルに、そしてバカみたいに簡単にしろ」
つまり、「物事をできる限り単純に保て」という考え方です。
いい加減にやるという意味ではなく、「複雑さ=価値」ではない ということを教えてくれる非常に重要な姿勢です。

経営にKISSを取り入れる
 
  1. 目標はシンプルに伝える
    チーム全員が「今、何に向かっているのか」をひと言で言えるようにする。抽象的な理想論や長期的な夢ではなく、明確で測定可能な目標を設定しましょう。
  2. コミュニケーションは誰にでも伝わる言葉で
    専門用語や難解な表現は不要です。新入社員やパートスタッフにも、話が通じるように心がけましょう。
  3. 会議は短く、目的を明確に
    ダラダラ続く会議は生産性の敵です。「なぜ集まるのか」「何を決めるのか」を明確にし、必要な人だけが参加する。それだけで会社の時間とエネルギーは守られます。
  4. 手続きは少なく、意思決定は迅速に
    承認プロセスが複雑すぎると、チャンスを逃します。現場に裁量を与え、判断と行動がスピーディにできるようにしましょう。

会社づくりにKISSを活かす
 
  1. まずは「1つのこと」を完璧に
    成功している企業の多くは、最初はたった1つのシンプルな製品やサービスでスタートしています。Googleは検索だけ、Amazonは本だけでした。
  2. 無駄に作り込みすぎない
    顧客がまだいないうちから複雑なシステムを作るのは危険です。必要になったときに、必要な分だけ作ればいい。
  3. 誰でも使える設計に
    専門家向けではなく、誰でも使えることを前提に設計しましょう。マニュアルがなくても「触って分かる」くらいが理想です。
  4. 分かりやすい料金体系
    複雑な料金設定はお客様を遠ざけます。料金はシンプルで明確に。「よく分からないからやめておこう」と思われたら、せっかくの価値も伝わりません。
最後に
シンプルであることは、決して「浅はか」ではありません。
むしろ、本質を理解し、無駄を省いた者だけが到達できる境地です。

もし今、何かがうまくいっていないと感じるなら、もう一度自分に問いかけてみてください。
「それ、もっとシンプルにできないか?」
 





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米国、ビザ滞在超過対策として保証金制度を導入

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米国、ビザ滞在超過対策として保...
米国、ビザ滞在超過対策として保証金制度を導入
 
アメリカ国務省は、滞在期間超過率が高い国のビザ申請者に対して、最大15,000ドル(約230万円)の保証金を課す新制度を2025年8月20日より試験的に導入すると発表しました。初期対象はマラウイとザンビアのB-1(商用)およびB-2(観光)ビザ申請者です。
 
保証金は、期限内に出国すれば全額返金されますが、滞在超過した場合は没収され、強制送還の対象となります。
 
この制度の背景には、2023年度に報告された約56万人にのぼるビザ滞在超過の実態があります。制度悪用を防ぐための抑止策として、保証金制度が導入されました。
 
今後この制度は、アジア・中東・中南米など他の高リスク国にも拡大する可能性があり、さらにはカナダやEU諸国など他の先進国にも影響を及ぼす可能性があると見られています。
 
現時点では日本は対象外ですが、今後の滞在状況や外交関係によっては、日本も例外ではないかもしれません。制度の行方とともに、日本としての備えも問われる局面がやってきそうです。
 
 





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猫に小判にならないために

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猫に小判にならないために...
猫に小判にならないために
価値がわかる人に価値を届ける努力をしよう
 
「猫に小判」ということわざがあるように、どれだけ優れた商品やサービスでも、価値がわからない人に伝えても意味がありません。ビジネスでは、価値を理解できる人にその価値をどう届けるかが重要です。
 
まず、自分の商品を必要としている「ターゲット」を明確にしましょう。そして、その人たちが集まる場所に自ら出向き、言葉を選んで共感を得られる形で伝えることが求められます。単なる価格競争ではなく、「どんな課題を解決するのか」「どんな変化が得られるのか」を具体的に示すことで、心に響く伝え方が可能になります。
 
そして忘れてはいけないのは、「薄利多売」は大企業の戦略だということ。たとえばMicrosoftはXboxを原価以下で売っても、後から回収する仕組みがあるから成り立ちます。中小企業には同じことはできません。私たちは価格ではなく、価値で選ばれるビジネスを目指すべきです。
 
「誰に売るか」「どう伝えるか」
それが、猫に小判では終わらないビジネスの第一歩です。
 
 





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会社がまずやるべきこと、やってはいけないこと

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会社がまずやるべきこと、やって...
儲けなければ意味がない、違法であってはならない
〜会社がまずやるべきこと、やってはいけないこと〜
内倉憲一
 
私はよく、「会社って何のためにあるんですか?」と聞かれることがあります。
立派なビジョンを掲げること。社会貢献。社員の幸せ。素晴らしい理念もたくさんあります。
でも、私はあえてこう言います。
 
「会社はまず、儲けなければならない。そして、違法行為をしてはならない。」
それ以外のことは、全部“おまけ”です。
 
「社員のために」「社会のために」「環境のために」と、いくら美しいことを言っても、会社が儲けなければ何もできません。給料も払えない、雇用も維持できない、未来も語れません。
そして、たとえ儲けていても、法律を犯していたらそれは長続きしません。信用を失い、いずれ崩れます。
 
ビジネスは理想だけで回りません。現実はシビアです。
儲けられなければ、会社は続かない。
法を犯せば、会社は潰れる。
 
だから私は常に、社員にもこう言います。
「儲けてください。でも、絶対に違法なことはしてはいけません」と。
 
もちろん、私も理念は大事だと思っています。夢を語ることも、社会のために何かをすることも、すべて意味がある。
でも、それは“儲けているからできること”。
“法を守っているから許されること”です。
 
会社の存在価値は、まずそこから始まります。
そしてそれができて、はじめて「目的」が語れるようになるのです。
 
 





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今日のウォールペーパー

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今日のウォールペーパー...
今日のウォールペーパーは病院の病室の水彩画です。今朝病院に行ってきました。これが腎臓移植のフォローアップでは最後から2回目の診断になります。次の診断は8月18日2週間後です。この2週間後が終わればこれで次は6ヶ月後その次はそのまた6ヶ月後、その後は毎年1年ごとの検査になる予定です。長い道のりでしたが、なんとなく乗り切れてきたような気がします。皆様の応援に感謝させていただきます。また、助けてくれた家族、病院のスタッフ、会社のスタッフなどに感謝したいと思います。
 
 
 





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SUBWAYに学ぶ、ブランド経営の本質

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SUBWAYに学ぶ、ブランド経...
SUBWAYに学ぶ、ブランド経営の本質
 
アメリカの大手サンドイッチチェーンSUBWAYが、新たに元バーガーキングの幹部をCEOに迎えました。業績悪化により過去数年で2,000店以上が閉店し、ブランド再建が急務となっている中での決断です。一方、日本ではSUBWAYは堅調に運営されており、一定の支持を集めています。なぜアメリカでは失速し、日本では一定の成功を収めているのでしょうか?経営者の視点から考察してみたいと思います。
 
アメリカにおけるSUBWAYの問題は、ブランドの核がぶれてしまったことに尽きます。当初は「自分好みにカスタマイズできる健康的なサンドイッチ」という明確なコンセプトで支持を集めました。しかし、時代の変化や競合の登場により、次第にマーケティング戦略が迷走します。「Eat Fresh」の健康訴求はジャレッドの不祥事で信頼を失い、5ドルのフットロングはフランチャイズ店に大きな損失を与えました。さらには、セレブやアスリートを起用した広告キャンペーンも打ち出しましたが、本来の「自分で選べる楽しさ」という理念とはかけ離れた方向へと進んでしまいました。
 
要するに、短期的な売上を追い求めるあまり、本来の価値を見失った結果が今の凋落につながっているのです。
 
一方、日本ではSUBWAYは明確なポジションを維持しています。店舗数は決して多くはありませんが、「ヘルシー」「カスタマイズ」「ちょっとおしゃれ」というイメージが定着しており、過度な割引や派手なキャンペーンも少なく、ブランドの一貫性が保たれています。日本市場に合わせたローカライズと品質管理がしっかり行われている点も、安定の一因でしょう。
 
この事例から、経営者として学ぶべきことは明確です。どれだけ会社が大きくなっても、「なぜ始めたのか」「自社の強みは何か」という原点を見失ってはいけないということです。市場の変化に対応する柔軟さは必要ですが、軸がぶれては顧客の信頼は得られません。
 
SUBWAYの迷走は、あらゆる成長企業にとっての教訓です。大きくなりすぎた結果、本来の価値を見失う――それは誰にでも起こりうるリスクです。私たちも、変化の中でもブレない核を持ち続けることが、経営において最も大切なことだと改めて感じています。
 
 
 
 





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委任しても、責任は消えない

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委任しても、責任は消えない...
委任しても、責任は消えない
 
ビジネスの現場では、業務の効率化や専門性の追求のために「委任(デリゲート)」という行為が頻繁に行われます。たとえば、上司が部下に資料作成を任せたり、プロジェクトの一部を外部の業者に委託したりすることがあります。
 
しかし、ここで重要なのは「委任しても責任は消えない」ということです。
つまり、何かの業務や判断を他人に任せたとしても、その結果に対する最終的な責任は、委任した本人に帰属するということです。
 
責任の放棄ではない
多くの場合、委任を「手放すこと」と捉えてしまう人がいます。しかし、委任はあくまでも役割の分担であって、責任の移譲ではありません。
 
たとえば、社長が経理を社員に任せたとしても、会社のお金の流れに問題があれば、責任は社長にあります。同様に、プロジェクトマネージャーが外注先に開発を任せたとしても、最終的な品質や納期の責任はマネージャーが負うべきものです。
 
委任=信頼+確認
委任するということは、相手を信頼するという行為でもあります。
しかし、信頼には「確認」が伴わなければなりません。
丸投げは委任ではなく、責任放棄です。進捗のチェック、定期的な報告、必要に応じたフォローアップ。こうしたプロセスを通じて、責任を持った委任が成立します。
 
まとめ
委任はチームや組織を効率的に動かす上で、欠かせないスキルです。しかし、それは「責任の放棄」ではなく、「責任を持って任せる」こと。
 
責任を取れる人だけが、本当に人に任せることができる。
それが、リーダーとしての覚悟であり、信頼される人の条件だと思います。
 
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