✧すべて答えは自分の中に✧ コーチングマインド Kimura-Takiko

～人事総務の窓161　自分の限界を知っておく～

12月

7日

総務のお仕事 19年のパラレルキャリアコーチ　木村多喜子です♪

頼り上手は自分の限界を知っている。

「早く行きたければ、ひとりで行け。
遠くまで行きたければ、みんなで行け。」
よく耳にするアフリカのことわざ。

遠くまで行きたいときは
頼り上手であることが必須かもしれない。

安全装備を整えて
遠くまで行くには
自分の限界を知っておくこと。

そして、誰なら助けてくれるか
どうやったら助けてもらえるか
経験値のコンパスも持っている。

きびだんごを持って
サルやキジ、イヌたちを仲間にして
鬼が島を目指す桃太郎のように。

チームを動かすことができるリーダーの
条件の一つかもしれない。

～.:★今日の問いかけ★:.～

あなたにとって限界とは？

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～人事総務の窓160　頼り上手は人助け上手～

12月

6日

総務のお仕事 19年のパラレルキャリアコーチ　木村多喜子です♪

頼り上手は人助け上手なのかもしれない。

頼り上手は
自分を等身大のまま受け入れているから
自分の弱みを肯定した上で
謙虚に誰かを頼ることができる。

誰かを頼ることができる人は
自己肯定感が高いと言えそう。

頼る相手を探せるということは
周囲の強みや良さを引き出す能力もあるということで
誰かの自己肯定感も上げることができる。

頼り、頼られる関係をつくれれば
互いに自己肯定感を上げらて
win-winな関係になれる。

上司や部下
先輩や後輩、同僚との間で
win-winな関係を持つことができると
心理的安全性も上がるかも。

できない内容は一人ひとり違う。
何人もの人と
頼り頼られる関係を持つことで
多様性の中で楽に生きられるようになるはず。

頼り上手は人助け上手。
これから求められる能力かもしれない。

～.:★今日の問いかけ★:.～

最近、誰に助けてもらいましたか？

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～人事総務の窓159　頼り上手～

12月

5日

赤いリンゴは「フジ」。黄色いリンゴは「シナノゴールド」。

総務のお仕事 19年のパラレルキャリアコーチ　木村多喜子です♪

チームワークを発揮するために
必要なことのひとつに
「頼り上手」があるみたい。

自己責任論が強い風潮だけど
「頼り上手」な人は
様々な場面で頼りになる人でもある。

「頼り上手」であるためには
次の３つがポイントになるらしい。
１）「○○さんだから聞いてほしい」という相手へ敬意。
２）「聞いてくれてありがとう」という相手への存在承認。
３）「おかげで気が楽になった」という話せたことへの感謝。

この姿勢があることで
頼る人は申し訳ない気持ちが減るし
頼られる人は嬉しい気持ちになる。

さらに頼ることで繋がりが生まれ
結束が強くなることも。

チームワークが得意な人を
観察してみてほしい。
きっと互いを尊重しながら
頼ったり頼られたりしていると思うから。

～.:★今日の問いかけ★:.～

最近人を頼ったのはいつでしたか？

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～人事総務の窓158　ナレッジマネジメント　場（Ｂa）づくり ⑤終わりに～

12月

2日

総務のお仕事 19年のパラレルキャリアコーチ　木村多喜子です♪

今週は、ナレッジマネジメンの
実践プロセスに必要な4つの場を学んでみた。

ナレッジマネジメントを機能させるためには
意識的に場（Ｂa）をつくっていく必要が。

そもそもナレッジマネジメントの必要性が
組織全体で共有できれば
自然と場（Ｂa）をつくるという発想に繋がるかも。

ナレッジマネジメンを
なぜ導入したいのか。
導入して何を得たいのか。

そのことが明確になり
ナレッジマネジメンが機能している姿を
ありありと経営陣や管理者が描くことができれば
多少時間がかかっても
導入は成功したも同然だろう。

「個人がもっている知識を財産とする。」

少し飛躍してしまうかもしれないけれど
社会全体にそのような文化が広がり
根付いていったなら
企業だけではなく
行政で働く方、医療や介護の現場で働く方
教育現場で働く方や
子育て中の方たちも
安心した日常を手にすることができるかもしれない。

～.:★今日の問いかけ★:.～

安心した日常と聞いて、どんなことをイメージしますか？

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～人事総務の窓157　ナレッジマネジメント　場（Ba）づくり④～

12月

1日

一日中パソコンを見ている目にお疲れさま。
最近これのお陰でよく眠れる。ラベンダーの香りも好き。

総務のお仕事 19年のパラレルキャリアコーチ　木村多喜子です♪

～人事総務の窓156　ナレッジ...
総務のお仕事 19年のパラレルキャリアコーチ　木村多喜子です♪

ナレッジマネジメンの実践プロセスに
必要な4つの場。

・創発場
・対話場
・システム場
・実践場

４つ目の「実践場」とは。

これまで一緒に「形式知」にしてきたことを
実践することで深く理解できるようになることのよう。

断片的に見える知識を
それぞれが体験し再現することで
実際に誰でも使える知識に変化していく。

組織で培われた知識が
力に変わって本当の財産になる場。

再現しようとして上手くいかないことがあったり
もっといいアイデアが浮かんだとき
「創発場」で話題にしていく。

４つの場の循環がはじまれば
指示がなくても
よりよい組織が自発的に創造されていく。

なんだか、うちの組織に活気がなくて。
部下たちが自発的に動いてくれなくて。

そう悩んだ時には
4つの場が機能しているか。
機能していないとしたらどの場面かを
客観的に眺めて見るといいかも。

一人で見るもよし
同じ管理者同士でもよし
経営陣と改めて俯瞰するのもよし。

早く課題を見つけて
課題とどう向き合うかを考えるとき
コーチと一緒なら、もっといいかもしれない。

～.:★今日の問いかけ★:.～

その課題、どんなふうに解決したいですか？

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～人事総務の窓156　ナレッジマネジメント　場（Ba）づくり③～

11月

30日

総務のお仕事 19年のパラレルキャリアコーチ　木村多喜子です♪

ナレッジマネジメンの実践プロセスに
必要な4つの場。

・創発場
・対話場
・システム場
・実践場

３つ目の今日は「システム場」を考えてみる。

「システムの場」は言語化された形式知を
組み合わせる場として活用される。

それぞれが持っている形式知を集めて
「連結化」していく場。

組織の財産となる「形式知」を誰でも閲覧できて
取り出すことができる仕組みがあるといい。

ITを活用することを考えている組織には
ナレッジマネジメントに適した
チャットツールなども販売されている。

IT化に壁を感じている組織は
まずは今ある仕組みを
振り返ってみるのが大切みたい。

実は、IT化したからと言って
課題が解決できるわけでもなく
ITはあくまでもツール。

仕組みができあがっていないと
IT化にはできない。

私自身ここ10年ほど
生産管理システムを構築する中で
何度もエンジニアの方に指摘されている。

ITツールは魔法の杖じゃないみたい（苦笑）

～.:★今日の問いかけ★:.～

魔法の杖があったら、何を願いますか？

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～人事総務の窓155　ナレッジマネジメン　場（Ba）づくり②～

11月

29日

ベトナムのお祝いのお菓子。ココナッツミルク風味。食感はモチモチしてる♡

総務のお仕事 19年のパラレルキャリアコーチ　木村多喜子です♪

ナレッジマネジメンの実践プロセスに
必要な4つの場。

・創発場
・対話場
・システム場
・実践場

２つ目の今日は「対話場」を考えてみよう。

「対話場」は表出化が実践される場。
それぞれの暗黙知を言語化して
形式知にしていくために言語化する場。

雑談でも議論でもなく
自由に言葉にしてフラットに話し合う。

上司や部下、先輩と後輩のような上下関係ではなく
前提として互いが対等であることが必要となりそう。

管理職としては
ファシリテーションスキルを
全体で学ぶ機会を作ったり
心理的安全をデザインできると
「対話場」が機能するかも。

もしフラットな関係性をこれから築く場合
管理職の皆さんは
一人で頑張りすぎないこともポイントになりそう。

次は「システム場」を見てみよう。
わくわく。

～.:★今日の問いかけ★:.～

誰と協力したら実現できそうですか？

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～人事総務の窓154　ナレッジマネジメント　場（Ba）づくり①～

11月

28日

総務のお仕事 19年のパラレルキャリアコーチ　木村多喜子です♪

先週の ”人事総務の窓” では
ナレッジマネジメントを取り上げてみた。

ナレッジマネジメントの入り口となる
SECIモデルの4つのプロセス

・共同化（Socialization）
・表出化（Externalization）
・連結化（Combination）
・内面化（Internalization）

このプロセスを機能させるためには
4つの場が必要とされている。

・創発場
・対話場
・システム場
・実践場

「創発場」とは共同化を実践するための場。
まずは暗黙知を共有するために個人同士が出会える場が必要。
これは同じ仕事をしている先輩後輩という小さな単位から
部署や部門など広く捉えてもいいかもしれない。

OJTの場面はもちろん
休み時間の雑談なども活用できる。

他部署との協働作業の時にも
何かヒントを得ることもできるはず。

管理者側は場（Ba）が作れているか
どうしたら場（Ba）にすることができるか
考えることが役割になるみたい。

明日は「対話場」を考えてみよう。

～.:★今日の問いかけ★:.～

周りの発想を豊かにするために何をしますか？

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～人事総務の窓153　ナレッジマネジメンを機能させるには～

11月

25日

総務のお仕事 19年のパラレルキャリアコーチ　木村多喜子です♪

今週はナレッジマネジメントについて学ぼうと試みた。
入り口となる、SECIモデルの4つのプロセスを簡単に
自分なりの解釈も含めて取り上げた。

・共同化（Socialization）
・表出化（Externalization）
・連結化（Combination）
・内面化（Internalization）

暗黙知と形式知という「知識」をみんなで共有し
組織全体が知的に進化して
新たな「管理」の道を開き「集合知」を組織の財産とする
その過程を現場の様子をイメージしながら。

現場をイメージしたときに
SECIモデルの「4つの場」といわれる「場」を
組織の中でいかにつくることができるか。

そのための仕組みをどうつくり
共有し組織の文化にするかが鍵かもしれないと感じる。

SECIモデルの4つの場
・創発場
・対話場
・システム場
・実践場

この４つの場が持てる組織は
なんでも話していい、失敗していい
よし！成長しよう！という文化が
育まれているイメージ。

また来週、この場について考えてみよう。

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安心、安全な「場」にするには何があるといいですか？

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～人事総務の窓152　ナレッジマネジメン「～

11月

24日

総務のお仕事 19年のパラレルキャリアコーチ　木村多喜子です♪

SECIモデルの4つのプロセス
４つ目は
・内面化（Internalization）

「内面化」は、新しく生まれた知識体系の「形式知」を
実際に経験して、再び個人が身につけることで
新たな「暗黙知」が生まれていく段階。

新しい「暗黙知」が誕生したら
また「共同化」がはじまっていく。

SECIモデルの４つのプロセスが循環することで
新しい知的財産が組織に蓄積される。
歴史のある組織の強さは、
その知的財産を尊重して継承しているところにあるのかも。

古い考えだからと否定していたり、
逆に新しい発想を否定する文化では
SECIモデルは機能しそうもない。

SECIモデルを機能させる組織にするには
何が必要か、もう少し考えてみよう。

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