カイゼンは事業の究極の目的‼
4月
27日
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「ソリスト集団」が「一流オーケストラ」に変貌していくように、チーム力で勝つ医療チームをつくる支援をしてきた私の経験を、医療現場を支える皆さまに共有させて頂きたいと思います。
このブログでは、パフォーマンスの高いチーム作りのヒントになる記事をアップしていきます。
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私のキャリアの第一歩目は病院の「改善」でした。
そもそも病院がどのように運営されているのか、どうやってサービス提供されているのか、もちろんどんな課題を抱えている現場なのかすら分からない中での「改善」。自分が何を求められているのかも分からないまま、病院勤務がスタートしたのを覚えています。
皆さんは「改善」と聞いて何をイメージするでしょうか？
私は当時「何かを善くすること？」「効率的に仕事をこなす方法？」「医療の質を良くする活動（医療安全）？」「コストカット？」なんだろうなとぼんやりとしたイメージしか持っていませんでした。シンプルにまとめると「病院の経営に直接関わらないソフト面を善くする」というメインから外れた取り組みという理解でした。
実際に学びのために全国の病院で取り組んでいるTQM活動（QCサークル活動）の発表を聞かせて頂きましたが
『医療材料の使用期限切れをなくそう！』
『申し送りの時間を1/2に減らそう！』
『○○の点数算定漏れをなくそう』
といった、塵も積もれば…とテーマが多かったのです。
そういう小さな結果しか得られない取り組みばかりか…やはり改善活動は、あくまで教育の一貫なのか…
最初の1~2年はそのことに違和感を抱きながらも、そういうものだという思いでQCを学び、サークルの指導をさせて頂いていました。
しかし、そのイメージが一変する出来事がありました。
それは、10年ほど前、我々と同じように本格的に改善活動に取り組んでいるシアトルのVirginia Mason Medical Center（VMMC）という病院に研修に行かせて頂いた時です。
VMMCは日本の病院が気付くより先に、トヨタ生産方式（TPS）に目をつけ病院に展開することに成功していました。
日本の製造業から生まれたノウハウがアメリカで受け入れられ、それを日本の病院が逆輸入するという構図が出来上がっていたのです。
当時、日本の病院での改善活動は、それまでトップダウンで物事が決められていた時代から、ボトムアップを導入していこうという目的でQCサークル活動が熱心に行われていました。その為、まずは出来るところから…と、チーム単位、部署単位で完結するテーマを選定して、自分たちで手におえる範囲のPDCAをまわしていました。
一方で、”手におえる範囲”の点の改善では世の中の変化や需要に追いつけず、線の改善（部署横断）や面の改善（サービスライン）に移行していく手段も模索していました。
そう…簡単そうに思えますが、変えたくない反対勢力が非常に大きく、改善チームの形成は困難を極めていたのです。
そんな時代に、VMMCでは
□改善活動への参加・協力は職務であり、非協力的な者には罰則（評価）を設ける
□立体の改善（患者、地域、業者を含めた全ステークホルダー）への移行
という視座で改善活動を病院のマネジメントシステムの中心に据えていたのです。
この話を聞いた時、唐突に改善の本来の意義が自分の中にストンと落ちてきたような気がしました。
これまで我々が考えてきた改善は、あくまで物事に変化をおこすツールとしての改善でした。
でも、本来の改善はツール（スキル、ノウハウ）に留まらず、組織に流れる文化や価値観、マネジメントシステムそのものなのではないかと。
そのベースがそもそも違うから、「協力してくれない！」「広がらない！」という課題が日本では浮き彫りになっていたのでしょう。
トヨタは改善を漢字ではなく「カイゼン」と表現しています。
アメリカでも「Kaizen」と日本語のまま使用されています。
改善からカイゼンへと転換していくことが出来れば、きっと病院経営に大きな利益をもたらすことが出来るのではないでしょうか。
それも、収益という意味ではなく、もっと価値のある利益を。
私が改善の師匠に教わった「改善が目指すもの」は
①目的と手段のバランス→ムリ・ムダをなくす
②部分最適→全体最適
③エラーをなくす こと。
カイゼンが目指すものは、医療という事業の究極の目的を実現させる為に必要な取り組みだと確信しています。
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■NICOヘルスケア・コンサルティング
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みことあきこ（水琴晶子） 
鈴木玄