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医療✕キャリアを考えるvol.3「病院事務職の将来性は?」

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医療✕キャリアを考えるvol....
NICOヘルスケア・コンサルティングの末吉咲紀です。
「ソリスト集団」が「一流オーケストラ」に変貌していくように、チーム力で勝つ医療チームをつくる支援をしてきた私の経験を、医療現場を支える皆さまに共有させて頂きたいと思います。
このブログでは、パフォーマンスの高いチーム作りのヒントになる記事をアップしていきます。

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私のファーストキャリアは病院の事務職から始まりました。
私が病院経営を大学で学び始めた20年程前、やっと「病院も経営が必要である!」という風潮が少しずつ一般化されてきた頃でした。
それまでの、どんぶり勘定で診療をさえしていれば勝手に儲かる時代から、戦略的に経営しなければ倒産する時代への移行期。
大学もそれを見越して病院経営人材を育てようと、医療経営、医療経済といった新しい専門領域を学ぶ学科が出始めていました。

それから十数年。

当時、医療経営を専攻してきた卒業生達に連絡をとる機会がありました。
きっと各現場でリーダーとして活躍されている方も少なくはないはず♬と期待していましたが、実はほとんどの卒業生が医療経営の仕事に携わっていないということが判明したのです。

聞けば、看護師免許を取得して再スタートした人
診療所を転々としたけれど人間関係で悩み一般企業に転職した人
早々に専業主婦になった人
専門学校に行き直しITの道へ進んだ人
様々な方向修正をしながらも新しい道で楽しく活躍しているようでした。

本人が望む道に進むことが一番!皆が生き生きとしていて良かった!と思う反面…何となくモヤモヤが残りました。

「皆、一度は医療経営という道に興味を持って、4年間ともに学んできたのに、10年足らずでどこ行きよった!?😭」
それが正直な気持ちだったのかなと思います。

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病院の事務職は医療機関の中で唯一ライセンスを必要としない”専門職”です。
病院の中で求められる役割も多く、とても幅広い知識とスキル、高度なコミュニケーション能力、ついでに体力も求められ、まさに病院という法人の医師であり看護師のような存在です。
限られた社会保障費と人口減少という社会の荒波の中で、病院が存続していくには、彼らの力はとても重要なのです。

しかし、その一方でとてもキャリア形成が難しく、周囲からの評価が得られにくい職種でもあると感じることが多々あります。
その実態は、事務部門が病院から”利益を生み出さないお荷物部署”と捉えられてしまっていることにあるのでは?と感じています。

事務部門の中には、診療報酬算定のプロである医事課、病院の経営を支える管理部(企画、総務、経理、人事、資材等)、その他にも広報、情報管理といった様々なセクションがあります。どのセクションも医療機関の中で診療科や部署を横断した横の繋がりの中で、バランスをとりながら役割を全うしています。その役割というのが「各診療科や部署の利益の最大化」です。

つまり、彼らが頑張れば頑張るほど、各診療科や部署は成果を出すことができ、結果的に病院の成果にも直結します。当然、成果を出す部門には病院側も評価と投資を惜しまないはず。


組織としては成果に対して評価は簡単ですが、事務部門のような間接部門はその成果がとても見えにくく、評価自体がとても難しいという実態があります。事務職がなかなか周囲から評価されにくいのは、まさにこの構図が原因なのだと思います。
だからこそ、病院経営者は組織を正しく見る目を養い、将来を見越した先行投資が必要になってくるのではないでしょうか。

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私が支援に入った医療機関は、そのほとんどが事務部門の評価を見誤っているように思えました。
「日常の診療がまわっていれば良い」
「1人減ったところで無駄を省けば問題ない」
という発言も経営幹部からも散見されました。

そして、その医療機関は全て共通して経営難に陥っているということ。


医療機関の経営を支える人材を「ただの事務屋さん」と捉えず、経営のパートナーとして長期的に育てていくこと。
これも今後の私の課題の1つであり、ぜひ全ての病院経営者に考えて頂きたいことです。


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医療✕キャリアを考えるvol.2「余所見してみる経験」

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医療✕キャリアを考えるvol....
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今月は医療職のキャリアについて考える月間、2本目のキーワードは、「余所見」です。
無作為に周囲をチラチラ見るという意味ではなく、他病院や他の職種、地域、業種など、とにかく自分の所属する組織とかけ離れたものを見る経験をするという意味です。
一般企業ではスキルを活かす為の業種を超えた転職や、キャリアチェンジは当たり前になってきていると思いますが、医療業界は資格制度のハードルの高さからも、人の出入りはまだまだ少ないように思います。

とくに地方の中小病院では長年メンバーが入れ替わらない、という組織もよく拝見します。
それはそれで「あうんの呼吸」が使えたり、お互いのことを知り尽くしているという意味でメリットはあるかと思いますが、実はそれ以上のデメリットが潜んでいるように思います。

他施設や他業種を知らないことで起こりうるデメリットをいくつかあげてみます。

デメリット①問題に気づきにくい
⇨人は誰しもどこかで自分の言動が正しいと思いたい「自己正当化」の本能を持っています。
今までやってきたこと、教えられて受け入れてきたこと、頑張って続けてきたことを周囲から否定されないように”正しい”と理論づけを行い、自分を正当化して周囲に受け入れられようと考えます。
そして、その言動が「当たり前」の状況まで落とし込まれると、他社からの指摘やアドバイスは「否定」と感じ自然と目を向けることもなくなってしまいます。
その事自体は自己防衛本能でもあるため、単純に悪いことだとは思いませんが、組織全体で考えるととても危険な状況とも言えます。
まさに、井の中の蛙状態です。

デメリット②人材が育たない
⇨組織が活性化、成長していく過程の最初の一歩が「問題(課題)に気付く」ということです。
組織は常に目的・目標に向かって方針を定め、PDCAサイクルを回しています。このPの出発地点が問題(課題)提起です。
困り事がない、目標がない、またはそれらが分からないということは組織活動が機能していないということ。
停滞している組織の中では、リーダーシップも必要とされず、人も育ちません。…むしろ育つ必要がなくなっているとも言えるかもしれません。

デメリット③変化に弱い
⇨ダーウィンの有名な名言に「生き残るのは最も強い者や最も賢い者ではなく、変化に最もうまく対応できる者だ」というものがあります。
組織も同じく、目まぐるしく変化する環境の中で、それに適応していかなければ淘汰されていく時代です。病院であってもそれは同じです。
外部情報に耳を傾けず、環境の変化に気づかないまま昭和に取り残されている病院もまだまだ少なくありません。
その根本的な原因が「問題に気づかない」ということです。


そして、その結果病院全体に徐々に「諦め」という空気が漂ってしまいます。
このモードに入ってしまった組織を内側から改革していくことは一職員にとってはとても難しいこと。
組織の中でくすぶりながら耐えている医療職の方もたくさんおられるかと思います。「他に行きたいところもないから」という理由でその状況を甘んじて受け入れておられるのであれば、「余所見してみる経験」もぜひお薦めしたいと思っています。

余所見をすることで、もしかすると「空の深さを知る」こともあるかもしれません🐸❤



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医療✕働き方を考える@vol.1「働き方の多様化」

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巷で流行している「働き方の多様化」というキーワード。
時短勤務、時差勤務、フレックス、時間単位有給制度など、具体的な事例も紹介され、一般企業でも業種によっては積極的に取り入れられているようです。
そもそもの目的は、人材確保や生産性の向上にありますが、良いと分かっていても現実的に取り入れることが難しいという声も…。
とくに医療現場のような現場があって、その日の業務のボリュームが読めなくて、常に人手不足で、と言われているような業種からは「他人事」のような意見もオンラインのインタビュー記事でも拝見しました。


でも、本当にそうなのでしょうか?


良いか悪いかは別として、私が実際に拝見したことのある医療機関の看護部の事例をご紹介します。

その医療機関は地方都市の地域医療を支える小規模病院でした。
通常、このような条件の病院は、ほぼ100%と言って良いほど看護師確保に苦戦を強いられているのですが、なぜかその病院の定着率が異常に高いのです。平均的な看護師の離職率が平均10%前後、(我々が介入する事業譲渡後は20%超えも珍しくありません)と言われる中、驚異の5%を切る数字を叩き出していました。

色々と理由を模索していたのですが、
奨学金返済縛り(病院が奨学金を代わりに返済するから数年は勤めてね、という契約) …でもなさそう。
他に転職先がない …でもなさそう。
異常に給与が高い …は多少高いけども、考えにくい。
仕事がラク …だとしたら事業譲渡のタイミングで総離職なので、それも考えにくい。

これは絶対裏がある!と看護部長の動向をチェックしていたところ、驚きの理由が明らかになったのです。
それは、看護部長の行動自体にありました。


もう一度念の為に言います!良いか悪いかは別として…

①1日の業務のほとんどを看護スタッフとの面談に費やしている

②1時間単位の勤務時間調整に応じている

③現場のヘルプ(業務支援)に直接看護部長が出向く


看護部長は20年前頃から、この病院ではこのスタンスで看護部長業務をしているのだ、とお話くださいましたが、これぞまさに多様性を受け入れる働き方の理想像なのではと思いました。
もちろん、現在の労務規定や就労規定で管理していくにはあまりにも複雑な仕組みで、診療報酬上も様々な課題が出てくる為、一概にはオススメすることは出来ません。
ただ、考え方として大変参考になる事例だと感じたのは事実です。

当時は経営支援者という立場上、看護部長さんに改善依頼せざるを得なかったのですが、その部長さんから本質を教わった気がします。


管理を行う上で規則や規律はとても大切。
でも、その前に一人ひとりを尊重できる姿勢…ですね😊💕


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医療✕カイゼントーク「改善とコーチング」@関学医療キュレーター実践会vol.4

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医療✕カイゼントーク「改善とコ...
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医療✕カイゼンをテーマにシリーズでお伝えしてきました。
今回は最後に、改善とコーチングの関係性について考えていきたいと思います。

関学医療キュレーター実践会の中でも、お話をさせて頂きましたが、改善活動とコーチング親和性はとても高いと思っています。

なぜなら、改善は「時間を短縮する」という目的を達成するためのスキルであり、そのスキルを正しく使いこなすには、チームの力が何よりも大切だからです。
チームの力や可能性を存分に発揮できるよう伴走支援することはコーチングの目的でもあり、改善とコーチングの合せ技で相乗効果を高めることができます。


「スキルを正しく使いこなす」というのは、

✔ 何のために改善をするのか?
✔ 我々のお客さんは誰なのか?
✔ どうなったら”あるべき姿”に近づけるのか?
✔ 本当の理想はどういう状態なのか?
✔ 本当に今のやり方がベストなのか?

といった活動の目的や目指す方向をしっかりとチームで考えることができ、
固定観念から脱却して自ら”変えて”いくことができる状態のことと考えています。


「スキルを正しく使いこなす」ことができていないチームは、「余計なことをされた」「自分たちのことを否定された」「やらされている」といったネガティブな反応を示します。
そして、組織に対する反感が強くなり、ひどいときには周囲の足を引っ張ったり、リーダーを非難したり、悪い噂を流したり、静かに退職をされる方も少なくありません…


改善は1回PDCAサイクルをまわして終了というものでもなく、
活動報告を終えたら一件落着というものでもなく、
半永久的に継続していくものです。
1回PDCAを回すだけでも大変なことですが、続けていくことはもっと大変。
それを乗り越えることができるだけの確固たる組織目標やチームのモチベーションがあることがもしかすると目標達成への最短ルートなのかもしれません。


改善スキルを上手く使えるチーム作りをコーチングで実現できることが、私の目下の目標かなと思っています♬

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医療✕カイゼントーク「過剰品質」@関学医療キュレーター実践会vol.3

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医療✕カイゼントーク「過剰品質...
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改善をテーマにしたブログも3週目。
今回のテーマは過剰品質、過剰サービスについてです。

過剰品質とは、製品やサービスの品質水準が、要求される水準と比べて高いことを言います。
例えば、パソコンやスマートフォンなどの機器に入っている、使いもしなければ存在すら知らない機能。
日常使いのお店で商品を購入した際に不要なラッピングをして、わざわざお店の入り口まで誘導して手渡してくださるひと手間。
時速200km出る自動車。
など、日常の中で「それ、あってもなくても良いよね」と思うことをイメージして頂くと分かりやすいと思います。

品質は高ければ高い程良いと思われがちですが、改善の業界では高すぎる品質はムダ扱いとなるのです😯
なぜなら、過剰品質は本当にお客様が求めているものを素早く提供するのを妨げることに繋がるから、です。

必要以上の品質を作り込むのに使われる人件費は誰が支払っているの?
必要以上の品質を作り込むのに費やした時間、待っているのは誰?
必要以上の品質を作り込むのに使用した物はどこから発生するの?

そう考えていくと、良かれと思って行っていることも、実は全体を見ると、お客さんへの価値に繋がっていない可能性も…


日頃何気なく行っている作業は”何の価値”を提供する為のプロセスですか?

今一度、自部署の業務を俯瞰して見てみるのもオススメです。
そして、価値のない作業を見つけて”やめてみる”ことがサービスの品質向上の第一歩になると思います。


カイゼン活動についてのお問い合わせもお気軽にどうぞ😊


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医療✕カイゼントークvol.2「なぜカイゼンにハマる?」@関学医療キュレーター実践会

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カイゼンのプロフェッショナル、大岡明さんとのトークでどうしても聞きたかったこと。
それは、「なぜカイゼンにどハマりする人が出てくるのか?」という疑問です。

カイゼンと聞くと、通常は
『業務外で強いられる面倒くさい仕事』
『いちいち数値化が求められる効率の悪い活動』
『発表のためにやらないといけないこと』
といったネガティブなイメージを持つ方も多いと思います。

むしろ、その感覚を持っている方が大多数で、「どハマり」する方が極少数派のように思います。

でも、不思議なことに面倒くさくて、効率が悪そうで、やらされ感のあるカイゼンに取り憑かれたようにハマる人が一定数いることは紛れもない事実だったりするのです。
私の周囲にいるカイゼンの沼にハマっている人…通称沼人(ぬまびと)さんはふとした瞬間に現れては

『新規事業はじめて、元々倉庫だった部屋を2Sしたらこんなに快適になったんです!』
『5Sしてたらつい棚1つDIYしちゃいました!』
『転職先でスタッフさんに早速カイゼンの教育してます(笑)』

と積極的に周りを巻き込んで、カイゼンの輪を広げていく活動を自らすすんでされています。
そして、その報告をとても嬉しそうにお話して下さいます。


更にもう一つ不思議なのは、沼人さんは意外と医師に多いということ。
院内で改善活動を推進する立場にいた時に感じていた「医師の協力姿勢の低さ」のイメージとは真逆で、医師自らが沼人化し、周囲を巻き込んでいるのです。私はこの謎がずーっと気になっていました。

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🇶どうしてカイゼンが好きになる人がいるのでしょう?

やっとその疑問をカイゼンのプロに投げかけることができました。

大岡さんの答えは
🇦結果が明確にわかるから。

カイゼンはフレデリック・テイラーが提唱したは科学的管理手法に始まります。
科学的管理手法は、①作業に関する基準作業量を、②基本的な手順を合理的・科学的な方法で定め、③管理者の下で計画的に遂行されることによって、生産性を最大化させて、能率的に作業を行うこと。その管理手法によって、コスト削減を実現し、ムダなく安定して大量生産することを可能にしました。
そこでは徹底した数値化と徹底した作業の見える化が行われ、それ故にカイゼンは科学的な活動であると言われています。

カイゼン活動でこれまでの業務を科学的に証明し、比較することで、「何が良かったか」、「何が悪かったか」、「誰(どのプロセス)が良かったか」がわかるのです。
日頃、何となくうまく行かずソワソワしたり、イライラしていた作業が「明らかに良くなった」と証明できることで、皆が納得して”現状を変える”ことが出来るようになります。
『昔からこういうルールだから』『この人がこうだから』というがんじがらめのローカルルールをきちんと論理的に証明し、良い方向にシフトしていくことで職員のモチベーションや自己実現に密接に繋がっていきます。

一方で、手順を変えてみた後に、うまくいかないことが分かった、というケースもあります。
それでも、失敗自体がナレッジとして共有される為、どちらに転んでも明確に振り返ることができます。


人は目に見えないもの、未知のものに恐怖や不安を抱くものです。
無意識にそこから抜け出したい、スッキリさせたい、という気持ちが働き、「明確にわかるもの」に心地よさを感じます。
カイゼン活動の沼人は、きっとその心地よさにハマった”カイゼンの申し子”なのかもしれませんね。

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医療✕カイゼントーク「後工程はお客様」@関学医療キュレーター実践会

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医療✕カイゼントーク「後工程は...
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■あなたのお客様は誰ですか?

この度、カイゼンのプロフェッショナルとして様々な業界でカイゼン活動の指導をされておられる、大岡明さんとclubhouseトークさせて頂く機会を頂きました。医療現場でのカイゼン活動に一点集中で取り組んできた私にとって、他業種のカイゼン活動を指導されておられる”カイゼンのプロフェッショナル”から伺うお話は、どれも刺激的で、目からウロコがポロポロポロポロ落ちていくのを実感しました。
大岡さんが活躍されているステージは、世界各国、一次産業からサービス業まであらゆる業種と本当に幅が広く、「カイゼンはグローバル・スタンダード」であることに気づかせていただきました。


今回はそこでの話題の中から「後工程はお客様」という考え方をご紹介させて頂きます。

いきなりですが、質問です。
『皆様は、仕事の後工程のことを考えたことはありますか?』

カイゼン活動をしていると「前工程は神様、後工程はお客様」という言葉をよく耳にします。
これはトヨタの現場でよく言われているカイゼンの基本原則のひとつで、前工程は自分たちができない仕事をしてくれる、後工程は自分たちの仕事をパスする相手が喜んでくれるように意識する…という品質管理の原則を分かりやすく表現したものです。

病院の顧客=患者さん

という考え方は当たり前かと思いますが、品質管理の考え方では自分の仕事を渡す「後工程」は、患者さんだけではありません。
オーダーした検査を実施してくれる検査科だったり、そこに患者さんを誘導してくれるアシスタントさんだったり、その結果をレポートしてくれる外来看護師だったり、診療報酬の計算をしてくれる医事課だったり。
一つの医療サービスを提供する為に、沢山の医療スタッフが関わって、沢山の作業をして下さっています。
そんな彼らも全員、あなたの「お客様」です。
お客様に提供するサービスにエラーや質の悪いもの渡さないようにプロセス管理することがカイゼン活動の目的の一つでもあります。

病院のようにセクション割が明確な環境ほど、作業をしていると、顧客がサービスを享受するまでの全体の作業の流れと、その中で自分が何を担っているのか把握できていないことが多いように思います。

前述の質問に「後工程のことを常に考えて仕事しています✋」と自信を持って解答された方は、既にカイゼンマニアかもしれないので、ぜひご一報くださいませ♪

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■”お客様”のいない仕事の結末

ここで、私が実際に体験した「後工程を考えない仕事はこうなるよ!」という事例をご紹介させていただきます。

一昨年、地元の病院で90代の祖父が手術をうけることになったのですが、その術前検査の為、外来受診の付き添いに行きました。
その日は11:00の外来予約だったので、10:30に受付を済ませ、外来待合室で順番を待っていました。
診察室の扉には「現在○時の予約の方を診療しています」という進捗状況をお知らせするマグネットがあり、患者さんの「あとどれくらい待てば良いんだろう」という不安とイライラを解消する工夫がされていました。

でも、10:30の時点でマグネットが示していたのは「9時の予約の方を診療しています」という印でした。
11:00になっても「9時の予約の方を診療しています」のまま。
「あとどれくらい待てば良いんだろう」という不安とイライラを解消する工夫が裏目に出て、「午前外来、今日終わらないんじゃないの⁉💦💦」と疑いはじめてしまいました。
結局外来診察に呼ばれたのは12:00をまわってからでした。


90代の高齢者を連れての受診…患者側の立場で待合室にいると、待ち時間はとても長く感じました。
『何でこんなに待たされるんだろう?🤔』
そんな疑問を待ち時間にずーっと考えていたのですが、診察が始まって、色々なことが見えてきました。

まず、診療時間がとても長く、その診療中に医師がPHSで話しているのを待つ時間が多いこと。
医師から術前検査として、血液検査、尿検査、CT、心電図の予約を入れるので、少しお待ちくださいと言われ、診察室の中で静かに待っていたのですが、検査予約を一つ入れようにも、医師は検査予約を誰に確認したら良いかを外来看護師に確認して、PHSで各担当者に問い合わせているんです。
それも、とても申し訳なさそうに「…お忙しいところすみません、今大丈夫です?外科の○○です。CTの予約入れたいんですが、こちらのシステムの…云々」と、ベテランの常勤医師が。

電話の話を聞く限りだと、検査予約に様々な裏ルールのようなものがあって、それを医師はオーダー時に丁寧に確認をとりながら調整をしていたようでした。
診察時間の半分はその調整にかける時間だったように感じました。

そして、診療時間が長引いた結果、予約時間がどんどん押すのが状態化しているようでした。

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■みんながハッピーにならない…

私は何時間も待たされている病人(祖父)がしんどそうにしている様子に、何とかならないのかなぁ…と思うと同時に
CTの予約に苦戦している医師の様子にも居た堪れない気持ちになりました。

前工程のCT室はどんな運用をされているんだろう?
医師が患者さんの前でこれだけ身内に頭下げてる様子を知っているんだろうか?
そして、その医師をフォローしようと、自分の仕事を置いてサポートされている外来看護師の様子を知っているんだろうか?

そんな風に感じ、診察室を出る際に複雑な気持ちで医師に「色々難しい調整してくださってありがとうございます、先生も大変ですね。」
と一言伝えると、少し苦笑いしながら「お大事に」と言ってくださいました。


『自分の仕事の品質は後工程しか分からない』
大岡さんがお話の中でさらっと言われた一言です。
「CT予約」というプロセスの中で垣間見えた前工程の不良は、後工程である医師にとっても苦痛ですし、最終的に患者や家族に苦痛を強いる事になります。恐らく、CT室に尋ねるとそのもっと上流から沢山の不良が流れてきていて、彼ら自身も身動きがとれず、今の状況に陥っているのでしょう。

CT予約1つとっても、そこに関わる全ての関係者が作り上げた品質です。
全員が「後工程」のことを考えて仕事ができる状況をつくることが良いサービスに繋がっていきます。


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カイゼンは事業の究極の目的‼

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私のキャリアの第一歩目は病院の「改善」でした。
そもそも病院がどのように運営されているのか、どうやってサービス提供されているのか、もちろんどんな課題を抱えている現場なのかすら分からない中での「改善」。自分が何を求められているのかも分からないまま、病院勤務がスタートしたのを覚えています。


皆さんは「改善」と聞いて何をイメージするでしょうか?
私は当時「何かを善くすること?」「効率的に仕事をこなす方法?」「医療の質を良くする活動(医療安全)?」「コストカット?」なんだろうなとぼんやりとしたイメージしか持っていませんでした。シンプルにまとめると「病院の経営に直接関わらないソフト面を善くする」というメインから外れた取り組みという理解でした。

実際に学びのために全国の病院で取り組んでいるTQM活動(QCサークル活動)の発表を聞かせて頂きましたが
『医療材料の使用期限切れをなくそう!』
『申し送りの時間を1/2に減らそう!』
『○○の点数算定漏れをなくそう』
といった、塵も積もれば…とテーマが多かったのです。
そういう小さな結果しか得られない取り組みばかりか…やはり改善活動は、あくまで教育の一貫なのか…
最初の1~2年はそのことに違和感を抱きながらも、そういうものだという思いでQCを学び、サークルの指導をさせて頂いていました。


しかし、そのイメージが一変する出来事がありました。
それは、10年ほど前、我々と同じように本格的に改善活動に取り組んでいるシアトルのVirginia Mason Medical Center(VMMC)という病院に研修に行かせて頂いた時です。
VMMCは日本の病院が気付くより先に、トヨタ生産方式(TPS)に目をつけ病院に展開することに成功していました。
日本の製造業から生まれたノウハウがアメリカで受け入れられ、それを日本の病院が逆輸入するという構図が出来上がっていたのです。


当時、日本の病院での改善活動は、それまでトップダウンで物事が決められていた時代から、ボトムアップを導入していこうという目的でQCサークル活動が熱心に行われていました。その為、まずは出来るところから…と、チーム単位、部署単位で完結するテーマを選定して、自分たちで手におえる範囲のPDCAをまわしていました。
一方で、”手におえる範囲”の点の改善では世の中の変化や需要に追いつけず、線の改善(部署横断)や面の改善(サービスライン)に移行していく手段も模索していました。
そう…簡単そうに思えますが、変えたくない反対勢力が非常に大きく、改善チームの形成は困難を極めていたのです。


そんな時代に、VMMCでは
□改善活動への参加・協力は職務であり、非協力的な者には罰則(評価)を設ける
□立体の改善(患者、地域、業者を含めた全ステークホルダー)への移行
という視座で改善活動を病院のマネジメントシステムの中心に据えていたのです。


この話を聞いた時、唐突に改善の本来の意義が自分の中にストンと落ちてきたような気がしました。
これまで我々が考えてきた改善は、あくまで物事に変化をおこすツールとしての改善でした。
でも、本来の改善はツール(スキル、ノウハウ)に留まらず、組織に流れる文化や価値観、マネジメントシステムそのものなのではないかと。
そのベースがそもそも違うから、「協力してくれない!」「広がらない!」という課題が日本では浮き彫りになっていたのでしょう。

トヨタは改善を漢字ではなく「カイゼン」と表現しています。
アメリカでも「Kaizen」と日本語のまま使用されています。
改善からカイゼンへと転換していくことが出来れば、きっと病院経営に大きな利益をもたらすことが出来るのではないでしょうか。
それも、収益という意味ではなく、もっと価値のある利益を。


私が改善の師匠に教わった「改善が目指すもの」は
①目的と手段のバランス→ムリ・ムダをなくす
②部分最適→全体最適
③エラーをなくす こと。

カイゼンが目指すものは、医療という事業の究極の目的を実現させる為に必要な取り組みだと確信しています。


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「聞く力」こそが最強の武器である(國武大紀著)

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「聞く力」こそが最強の武器であ...
NICOヘルスケア・コンサルティングの末吉咲紀です。
「ソリスト集団」が「一流オーケストラ」に変貌していくように、チーム力で勝つ医療チームをつくる支援をしてきた私の経験を、医療現場を支える皆さまに共有させて頂きたいと思います。
このブログでは、パフォーマンスの高いチーム作りのヒントになる記事をアップしていきます。

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普段、滅多に行くことのない地元の小さな図書館で、たまたま目にとまった本を読んでみました。

「聞く力」こそが最強の武器である/フォレスト出版(國武大紀著)

何となく「聞く力」というワードが気になったのです。
…というのも、社外1on1のセッションを担当させて頂く中で、多くのクライアントさんから
「こんなに話を聞いてもらう機会がなくて、この時間がとても貴重なんです」という声を頂くようになったからです。

コロナ禍でのリモートワークといった背景ももちろんあると思いますが、毎日顔をあわせる機会があっても、”なかなか自分の話をじっくり聞いてもらったという経験がほとんどない”。
そう感じておられる現代人が私の周りにはたくさんいる…その現実がショッキングでもあり、「聞く」ことで誰かの役に立てていることに喜びを感じている自分がいることに気づきました。

そこで、「聞く」について、もっと極めたい!と頭の隅で考えていた矢先にこの本に出会いました。


書籍には「聞くってどういうこと?」を分かりやすくポイントをまとめた解説が記載されていました。
---------------------------------------------------------------------------------------
・聞き上手は「相手の話」と「相手の気持ち」を聞いている
・信頼関係を築くには、相手に対して「好奇心から関わる」
 そして自己理解、相手理解、相互理解をつくること。
・優れたリーダーがやっている3つの秘訣
 ①相手が話しやすい場をつくる
 ②相手が返しやすい玉を投げる
 ③相手に考えさせる
・Good (良いこと)& New(新しいこと)の未来志向の問いかけがやる気を引き出す
---------------------------------------------------------------------------------------
この内容を読みながら、いざ自身の「聞く」を振り返ってみると、まだまだ聞き流しているし沢山聞き漏らしているな…
と、もっと能動的に「聞く」が出来るようになりたい!と気合を入れ直しました。


そして、私が何よりも衝撃を受けたのは、本章の最後に掲載されていた「質問力」でした。
筆者は外交官として海外でも活躍されていた方。故に外国のコミュニケーションの仕方にも沢山触れてきたそうです。
その経験から紹介されていた質問が「Win-Win-Winの質問」でした。

プレゼンテーターに向けて会議の場で発せられた質問
「なぜあなたは、この提案があなた自身も含めて皆にとってベストだと思うのか?」

これは、正解がない時代の中で、多様性にも配慮され、連携を念頭においた、とても愛のある質問だなと感じました。


「聞く」前に必ず「質問」をしますが、どうしても「相手に刺さる質問をしなきゃ」と身構えてしまう経験は多々あります。
しかし、その質問にはその人自身の価値観がにじみ出ているんだ…と気づくとともに、信頼関係を築いてもらえるような人でいること(いようとすること)が大切だなと改めて感じました。




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採用面接で聞きたいこと。

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採用面接で聞きたいこと。
NICOヘルスケア・コンサルティングの末吉咲紀です。
「ソリスト集団」が「一流オーケストラ」に変貌していくように、チーム力で勝つ医療チームをつくる支援をしてきた私の経験を、医療現場を支える皆さまに共有させて頂きたいと思います。
このブログでは、パフォーマンスの高いチーム作りのヒントになる記事をアップしていきます。

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クリニック新規開業や事業再生、新規事業のタイミングで必ず訪れるチーム作りの課題。
新たに人材を採用する場合に、必ず「求める人物像」は描くと思います。

✔こんなスキルや資格を持っている人
✔こんな経験をしてきた人
✔この時間に勤務できる人
✔こんな価値観を持った人
✔明るい雰囲気の人

などなど、ペルソナと言われる人物像が関係者の間ではある程度共有されているはずです。

でも、なかなか思い描くのが難しいのが「どんなチームにしたい?」という問いです。
これからスタッフを採用するぞ、という段階の経営者やマネージャーにこの質問をすると、
「自分で考えて動けるチームかな」「一人ひとりが専門性をフルに発揮できるチーム」「和を乱さなければ良い」など様々なチーム像を答えてくださいます。

しかし、そこから更に突っ込んで「それってどんなスキルを持ってるチーム?」「どうやったら実現するの?」と尋ねると、戸惑うリーダーがとても多い印象です。その反応は、つまり「人を育てるのが苦手」ということを意味しているんだろうなと解釈しています。


私もそんなリーダーたちとともに採用面接をする側の経験を何度もさせて頂きましたが、各部署のリーダーが考える、ぼんやりした理想のチーム像、求める人材像からマッチする人材を想像するという苦行を強いられてきました。
採用面接も慣れるまでは、どの人材も良い面も足りない面もあり決定打がない!と決められない時期もあり
やっと良い人材を見つけたと思っても、入社1ヶ月で退職が続く、という苦い経験も多々ありました。


そこから学んだことは、「採用面接で見るべきポイントは、求職者がどの時点を見据えているか?」ということでした。

明確で高い目標を持っていることが良い、目の前の事しか考えていないから悪い、ということではなく、過去にとらわれている方は少し気に掛ける必要がある、という視点です。

皆が皆、ぐいぐいリーダーシップを発揮してチームの雰囲気を作り上げる「ドラゴン桜」のような時代でもありません。
むしろ、チームメンバーが自分の意思で成長しようとし、共同作業でチームの雰囲気を作り上げるのが現実的だと感じています。
そうした時に、積極的に自分から変わろうとする姿勢がみえる人材がこれからのチーム作りに必要なのかもしれません。


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