おだやかに機嫌よく過ごす

自分がネガティブな精神状態のとき
周囲からどう見えているでしょうか。

・口角が下がり暗い表情
・口数が少なくなる
・視線は下を向きがち
・背筋が丸まっている

逆に
ポジティブな精神状態のときは
どうでしょうか。

・よく笑う
・晴れやかな表情
・ポジティブな言葉を発する
・冗談を言う
・目に力がある
・胸を張って堂々としている

いちがいにこの通りではないかもしれませんが
ネガティブな精神状態と
ポジティブな精神状態で
見た目がぜんぜん変わらないという人は
いないと思います。

ネガティブな状況に陥ったときは
その状況をなんとかしようと考えるよりも
自分の良いときの表情や姿勢を
再現してみると良いです。

多少、無理をしてでも
表情を明るく
ポジティブな言葉を発し
目に力を入れて遠くを見て、
胸を張って堂々としてみる。

自分を外から変えると
意識の焦点が変わります。

意識の焦点が変わると
ネガティブな状況を
解決できる手段やアドバイスを
引き寄せやすくなります。

もし精神状態がネガティブであれば
自分の表情や姿勢が
どうなっているかを意識して
良い状態を再現することを
ぜひお試しください。

聖徳太子がつくったとされる
十七条憲法には

『和をもって貴しとなす』

と定められています。

なにごとをやるにも
皆が仲良くいさかいをおこないのが良い
ということです。

それ以前の縄文時代から
１万年以上にわたり
日本の文化には
全体調和を大切にする傾向が
あったと言われています。

調和は大事なことです。

しかし
全体の調和を優先しようとして
自分の感情に蓋をしてしまうことはないでしょうか。

そういうときは
周囲に合わせることを考えるのではなく

「周囲に合わせることを考えている自分」

に焦点をあててみると良いです。

・いま自分が考えていることはなにか？
・それは、自分が心から望んでいることか？
・自分が心から望んでいることは何か？
・そのために自分ができることは何か？
・このままの状態を続けてもよいのか？

このような自分への問いかけを行うことで
違和感を感じている自分を
俯瞰できるようになれます。

心が疲れているなとか
いらいらや不安な感情にとらわれたときこそ
自分のあり方を振り返る良い機会です。

あなたはここまで
どんな人生を送ってきたでしょうか。

子供のころのことなど
忘れてしまっているかもしませんが
いまに至るまでにいろんなことがあったはずです。

過去を振り返っても、それを変えることはできないので
変えることもできる未来だけに目を向けているという人もいるかもしれません。

そもそも忙しくて
いま現在のことを考えるだけで精一杯だ、という人もいるでしょう。

しかし
定期的に過去を振り返ることは
自分の未来にとって大事なことです。

人の能力や意識は
自覚できる顕在意識と
心の内にある潜在意識に分かれます。

顕在意識と潜在意識は「海に浮かんだ氷山」のようなものと例えられます。
海の上に出ている部分は、ほんの一部分で大部分は海中にあるというイメージです。

そして過去の記憶は
潜在意識の中にあります。

この過去の記憶を振り返ることは
自分のいま現在のパフォーマンスを
上げてくれることにもつながります。

過去にがんばっていたことや
何かを乗り越えられたときのことや
一生懸命に打ち込んでいたことなど。
心が動いた過去の体験。

こうしたことを思い起こしてみると
今の自分の意識や考え方を形成するのに
どれだけ過去の事実が影響をしているのかを
実感することになります。

ノートを一冊出して
子供のころや学生時代の卒業アルバムなどをみながら
どんなことがあったのか
1年1年振り返ってみましょう。

そんなの思い出せないよ、と思われるかもしれませんが
思い出そうとすると、意外と出てくるものです。

そのノートに書き出された
あなたの過去に思いをはせて
いまの自分を形成するのに
どんな過去がどんな影響を与えるのか考えてみることです。

自分の過去が
いまの自分を動かすための大きなエネルギーになっていることが
わかるはずです。

その過去から形成された自分のエネルギーが
未来を作っていきます。

私が管理職になったばかりのころ
当時の上司によく言われたのが

「君の意思はどうなんだ？」

という問いでした。

これに答えられないと

「意思がないとだめだ。意思をもて」

と叱られました。

一般職であれば
上から指示されたことを
忠実に実行すればいいのですが

管理職であれば
外部環境や使えるリソースを
確認したうえで

自分の意思をもって
成果をデザインしていくことが求められます。

しんどいことは
しんどかったのですが
そのうちに楽しさも感じてきました。

自分が進む方向を決めて
チームをその方向へ引っ張っていく。
責任の重い仕事ですが
自己決定感があると
各段に仕事が面白くなるのです。

これはどの立場であっても
同じことがいえると思います。

立場によって
裁量の幅は変わってくると思いますが
どんな仕事でも
自己決定できる部分は
必ずあるはずです。

「決定する」ということは
複数のオプションから
どれかを選択するということですが

その選択の理由が

「上司から言われたから」
「誰々がこっちがいいよと言ったから」

といった他者の意向に従ってしまうと
自己決定感は養われません。

部下に指導をするときも
アドバイスはしても良いのですが

最終的にどうしたいかは
自分で決めさせることです。

それを続けていくと
そのひとの自己決定感が養われます。

自分で決めたという実感があって
そこで成果がでると自信が生まれます。

自信が生まれると
余裕ができて
視野が広がります。

視野が広がると
思考や判断の精度が高まります。

このような成長曲線を
描いてもらえると最高ですね。

「自分で決めさせる」大事です。

マネジャは忙しいものです。

中間管理職の方は
プレイヤーを兼ねていることも多いと思います。

部下のマネジメントのほかに
プレイヤーとしてのタスクもあり
目の前に降りかかってくる問題課題は
いずれも緊急性も重要性も高い。

そんな毎日が続くと
どうなるでしょう。

自分も組織も疲労します。

昨日も今日も
1週間前も1年前も
忙しかったかもしれません。

あっという間に時間は過ぎていきます。

時間の管理については
スティーブン・コヴィーの名著「7つの習慣」でも
触れられていますが

人は緊急性が高いものはすぐやろうとするが
重要度が高く緊急性が低いものは
「いつかやろう」と後回しにしするものです。

忙しい人にとって

「いつかやろう」は

やらないと言っているのと同じです。
やらなかったからといって
いますぐ不都合が起きるわけではありません。
まずやりません。

このような日々が続くと
自分の未来はどうなるでしょうか。

自分で自分の人生のハンドルを
握れているでしょうか。

ですので
未来を考える時間は重要な時間なのです。

1週間のうち30分でもいいので
余白の時間をとることです。

これはもう時間が取れたら考えよう
ということではなく

手帳やGoogleカレンダーに
余白の枠として登録しておき
その時間は最優先する時間としてください。

未来を考えて
どう行動するかを
考えるのと

まったく考えないで
起きたことに対応していくのとでは
未来の結果が変わってきます

結果がどうであれ
自分の人生を
自分でコントロールしているしているという
感覚があるのとないのとでは
人生の充実度が違います。

余白の時間は最優先です。

管理職であれば
アドバイスを求められることがあると思います。

「どうしたらいいですか？」
と聞かれたら

「こうしなさい」と
自分の持っている答えを教える。

忙しい日々の中で
たくさんのタスクを処理しようと思ったら
求められたらすぐに
答えを出してあげることが
効率的なのかもしれません。

ですが

人を育成する
人の主体性を育む

といった視点で見ると

簡単に答えを教えてしまうのは
組織にとって危険なことです。

部下に主体性が見られない
という課題が組織にあるようでしたら

質問→即解答という行動は
見直した方がいいでしょう。

主体性とは

自分で考え
自分の意志で
行動することです。

質問を受けたことに対して
すぐに答えを教えてあげると
質問をした方は何も考えずに
すぐに行動に移ることができます。

それで結果がでれば問題ないし
答えを実践した結果が
うまくいかなかった場合には

「あの人の言う通りやったけれどだめだった」
といった他責の気持ちが生まれます。

自分の仕事なのに思考停止をして
誰かに言われたとおりのことしかできない。

そんな人材が多い組織は
管理職がたいへんです。

人を育成することや
主体性を育むことを
大切にするのであれば

部下自身に
答えを考えさせることです。

その時部下の人が
なにか考えを持っているのであれば

「あなたの考えたようにやってみなさい」

と伝えるといいでしょう。

さらに

「失敗しても責任とるから」

と後押ししてあげると良いです。

まったく答えが思い浮かばないようでしたら
参考になるものとして
以前はこんなやり方もあったよという
事例を紹介するといいでしょう。

そして、紹介した内容について
本人がどう思うか聞いてみます。

もちろん緊急性が高くて
問題解決が優先される場合は
明確な指示が必要ですが

そうでなければ
自分の部下に

思考をさせる
試行錯誤させる

そういったことを踏まえて
部下への伝え方を工夫することが
組織の成長につながります。

人はときに不安な気持ちになるときがあります。

人は見えないものや理解できないものに
怖れを抱きます。

わからないから怖い
どうなるか予想がつかないから怖い

幽霊が怖いのも
その存在が
自分にどんな影響をもたらすか
わからないから怖いのです。

見えないものを見えるようにするにはどうしたらよいか。
理解できないものをどう理解したらよいのか。

そんな時は
まず自分の状態を変えてみることです。

ふだん車や自転車で走っている道を
歩いてみると
景色が違って見えます。

見えていなかったものが見えたりします。

つまり
視界が変わるということです。

視界が変わると視点も変わります。

動くスピードが変わることで
自分の身体感覚も変わります。

なんとなく身体や心が重たいなと
思うときに
ジョギングしたり筋トレしたりすると
気分がスッキリしたりしますが

これが自分の状態が変わったということです。

自分の状態や感覚が変わったうえで
改めて不安に感じていたことと
向き合うとどうなるでしょうか。

不安の感じ方も変わっているはずです。

自分の状態が変わると
今目の前の不安のとらえ方も変わります。

不安に思ったら
自分の動き方を変えてみると良いです。

マネジャは多忙です。

自分のペースではなかなか動けません。
会社の期待にもこたえなくてはならない
部下の行動や感情にも目を配らなくてはならない。

頑張らざるをえません。

「頑張る」という姿勢は
悪いことではないのですが

自分のキャパシティを
超える状態が続くと
ネガティブな現象がでてきます。

自分が必死でやっているのに
周囲がなぜかのんきに
マイペースでやっているようにみえる

こんな状況なのに
なぜそんなにのんきでいられるのか
周囲に対して
恨みや怒りの感情が湧いてきます。

その気持ちは周囲に伝わり
マネジャはだんだん孤立していきます。

孤立した結果
周囲の支援が得られず
ひとりで頑張らざるをえなくなる。

という負のループに入ります。

こうなると辛い。
へたすると心身に支障をきたす恐れもあります。

ここはひとつ立ち止まって
自分を整える機会です。
余白をつくることです。

自分の稼働は
キャパシティの70%ぐらいで良いと考えましょう。

頑張ることが
当たり前になっている人は
70％ぐらいの稼働だと
自分がサボっているように
感じるかもしれませんが

周囲からみれば
そのくらいで充分なんです。

それでも成果は出るはずです。

むしろマネジャに期待されるのは
マネジャ自身が頑張ることではなく

マネジャの配下が適切に
稼働している状態になることです。

そのために30%の余白を作る。

余白があると
周囲の状況が見えてきます。

仕事がいっぱいあるように思われますが
その一部は錯覚で
優先順位をつけてみると
いますぐやらなくて良いこともあります。

それも余白があると見えてきます。
頑張りすぎると周囲が見えなくなります。

人間はどうも頑張ってしまいがちです。
「頑張りすぎない」ことを意識することが大切です。

忙しい日が続くと
ネガティブな感情が生まれてきます。

なんとか回っているときは
夢中でやっていますが

状況がいっこうに変わらず
いったん壁にぶち当たると

自分だけが忙しくて
周囲がマイペースで
仕事しているように見えてきます。

なぜ自分だけがこうも仕事を抱えてるのだろう
誰も助けてくれない
誰もあてにできない

などという考えが
頭をもたげてきます。

そんなときには
過去に
自分のそばにいた人は
誰だったかを思い出してみましょう。

・自分を育ててくれた親
・自分の家族
・たわいのない話をして笑える友人
・自分に仕事を教えてくれた先輩や上司

過去に
安心できていた経験や
楽しかった経験
困難を切り抜けた経験や
なにかを発見できた経験

そんなときには
そばに誰かがいたはずです。

そのときそばにいた人は
どんな存在であっただろうか。

特にあなたになにかを
してくれたわけでは
ないかもしれません。

でもその存在のために
頑張れたということはないでしょうか。

いま孤独や不安を抱えていても
そばには必ず誰かがいます。

その人のことを考えると
心が穏やかになり
頑張ってみようという気持ちになれるでしょう。

マラソン選手が
目標タイムを設定し
そのペースで走るために伴走する役割があります。
このような役割をペースメーカーと言います。

このように明確な目標があり
そこへ至るプロセスやスケジュールを
すべて自分で管理するのは
なかなか難しいものです。

なにかを達成するひとは
自分のペースや状態を整えるための場所を持っています。

管理職が
日常的にフィードバックを受ける機会はそう多くありません。
自分の行動が正しいのかそうでないのか
客観的に振り返る機会を持たないと
知らない間に、裸の王様になっているかもしれません。

ですから
自分を客観的に見つめられる場
利害関係がなく
忌憚なく自分の状態を振り返り
日常と違う刺激を受けられる場所が必要です。

人はひとりでは
なかなか自分の状態管理はできないものです。

自分を鼓舞してくれる環境
自分の状態を上げてくれる環境、
ペースメイキングしてくれる場は
意識的に用意しておきたいものです。

「もっと時間があったらな」
と思うときがあります。

もっと時間があれば
もっといい企画になったかももしれない

もっと時間があれば
好きなところに旅行いけたかもしれない

もっと時間があれば
ゆっくり寝て疲労がとれるかもしれない

自分の自由にできる時間が
あり余っているとしたらどんなに良いだろう。
普段から忙しくしている人は
そんなことを考えることもあると思います。

ところが
1日の自由時間が多すぎると
幸福度が低下するというペンシルベニア大学の調査があります。

引用：自由時間が多すぎると「幸福度が低下する」と判明

人には適度な緊張と制約があるなかで
時間を使うことで達成感や成長を実感することができます。

しかし適度な緊張も制約もなく
時間があり余っていると
何もしないことに慣れてきて
そのうち行動すること自体が億劫になります。

これは私も実体験がありまして
次年度の事業計画案を作成するために
集中して取り組もうと思って
有給休暇を２日間とって
ホテルにこもってやろうとしたことがありました。
ですが、結果的にほとんど進みませんでした。

時間がありすぎると
却ってなにもできなくなるということを体感しました。

行動がおっくうになると
新しいことに取り組もうという意欲がなくなります。

定年後は仕事を完全に止めて
自分のやりたいことに取り組もうと思っても
なかなかそうはいかないのかもしれません。

ある程度の制約をもっておくほうが
行動を促すことができそうです。
人間はそのようにできているのかもしれません。

部下が仕事に行き詰まって

「どうしたら良いでしょうか」

と相談があったときにどのような対応が良いでしょうか。


「こうしたほうがいいよ」とアドバイスすると
部下にとっては答えがすぐわかるので楽です。
うちの上司はやさしいなと思うかもしれません。

しかしそれは
部下の思考の機会を奪ってしまうことになるかもしれません。

このようなことが続くと
部下はわからないことがあれば、
自分で考える前に上司に聞けばなんとなるという思考になります。

そうすると
「自分で考えて自分でなんとかする」といった主体性が
育まれなくなります。

部下の主体性を育もうとするならば
フィードバックを意図して使うことが大事です。

「私にはこのように見える」
「私にはこのように聞こえる」

といった自分が見えたり聞こえたりしたことを
部下に伝える。

それで、部下が新たな視点を手に入れることができます。

そうすると部下の視点や発想が変わり
自分で考える機会が生まれます。

だからといって
アドバイスはまったく必要ないということではなく
すぐに指示を出して対応しなければならないときも
あるかもしれません。

そこは
すぐに対応が必要である場合と
考えさせる必要がある場合とで
臨機応変に対応したいものです。

実現したいことはありますか。

その実現したいことは
価値があるものでしょうか。

実現したい目標に
価値があることを確認できると
そこに向かって進むべきか
そうでないのかの選択ができるようになります。

目標の価値を評価するには
目標が達成できなかったときに
失うものをイメージします。

例えば
目標が達成できなかったときに

それまでに費やした時間
満足感
成功体験
得られるはずだった評価

こうしたものを失うことが
自分にとって
不本意なことであれば

その目標の
達成価値は高いということになります。

残念でなかったとすれば
もともとその目標は
なくてもよかったものなのかもしれません。

その場合は
目標自体を考え直すべきです。

会社から与えられる目標である場合は
考え直す余地がないかもしれませんが
その目標に対しての意味づけを
変えることです。

自分にとって
価値の高い目標であればあるほど
行動エネルギーが出てきます。

行動すれば
それだけ目標達成の確率も上がります。

「その目標が達成されなかったら？」

と問うてみてください。

「褒めて育てる」
という手法があります。

部下を育てようとするときに
部下のどこを見て褒めるのでしょうか。

・部下の結果をほめる
・部下の行動をほめる

結果をほめるのは、
結果は誰の目からも見えますので
ほめる側からすると楽です。

その一方で行動をほめようとすると
これは普段から観察をしていないければなりなせんので
手間がかかります。

それでも
結果より行動をほめたほうが効果的です。

リーダーが意識していることは
そのまま部下が意識を向けるところになります。

結果ばかりをほめていると
部下の意識も結果だけに向いてしまうようになります。

「結果さえ出せば行動はどうでもよい」

という考え方を誘発します。

こうなると損得勘定や
結果のためなら人を欺いたり
不正を容認する土壌にもなりかねません。

プロセス軽視の風潮は
新しいことにチャレンジする文化を
阻害します。

一方で行動をほめると
リーダーは部下の行動を観察するようになります。

すると部下は結果そのものよりも
結果を生み出すための行動に意識が向くようになります。

結果がよかろうが悪かろうが
それは一時的なものであって
その結果を次の行動にどう生かそうか？
と、プロセス重視の風潮が生まれ
チャレンジすることを前向きに受け止めようという
雰囲気ができてきます。

また部下は「リーダーが自分を見てくれている」
と思うようになり、信頼関係も築かれます。

部下の行動に焦点をあてると
結果的に良い成果に結びつきます。

議論をしていて
意見の対立があったときに
どんな感情になるでしょうか。

自分が正しいと思っていることでも
相手は違うことを主張することもありますし

自分が間違っていると思っていても
相手は正しいと思っているときもあります。

この溝が埋まらないと
お互いにストレスがかかります。

ですが
誰しも物事をありのままに
観ているわけではありません。

物事の一面だけを見て
正しいか正しくないかを判断します。

例えば
仕事の締切日まで
あと10日あったとして

「あと10日もある」と思うするひともいれば
「もう10日しかない」と思うひともいます。

前者は
時間はまだあるから
優先順位を下げて後まわしにしよう
という判断をするかもしれませんし

後者は
時間がないので
優先順位を上げて先にやろうとするかもしれません。

どちらを優先すべきか。
ここで意見の対立が起こります。

どちらも正しいと思っていますが
どちらも物事の一面しか見ていません。

どちらの見方も正しいのです。

意見の対立が発生した時は

「絶対こっちが正しい」と
無理に主張するのではなく

どの側面を見てそう思うのか？
それぞれの考えに至るプロセスを
理解するという姿勢があれば
建設的な関係ができると思います。

対立したら
相手と勝負するのではなく
相手を理解するために
一歩引いてみることが大切です。

学びは最大のアミューズメントといいますが

大人になってから
自らの意思で学ぶのは楽しいものです。

本を読んだり
セミナーを受講して
新しい情報が入ってくると

それまでわからなかったことや
新たな気づきを得られて
欠落していたものが
埋められた感覚があり
安心します。

ですがこの状態は
単に知識や情報を
インプットしただけです。

この状態は
「わかったつもり」です。

そもそも
情報をインプットした動機は
なんだったのでしょうか。

単に学ぶこと自体が目的で
学んだという行為自体に
納得しているのだとしたら
それもいいでしょう。

ストレングスファインダーで
『学習欲』が上位にくる方は
このような傾向があります。

しかし多くの場合
学ぶ目的は
現実の場で効果的に
使いたいという動機があるはずです。

言い換えると
いま現在のなにかを
変えたいという動機です。

学んだことを
現実の場で使ってみると
必ずしもうまくいきません。

そこで新たな気づきが生まれます。

この気づきは
新たな質問を生み出し、
その質問の答えを探すために
さらに考え、学ぶことが必要になります。

この学びのサイクルに終わりはありません。
理解はどこまでいっても深くなります。

わかったと思ったら
そこで成長は止まります。

「わかった」
「理解した」
「これで充分」

と思ってはいないか。
と常に自分に問う習慣。

そして学んだことは
実践してみるという習慣を
つけておきたいものです。

『人は社会的動物である』　


古代ギリシア時代に
アリストテレスが言っています。

社会性を持つということは
他者と意思の伝達を行うことです。

人は太古から
新たな発見や発明、改善を行い
文化や文明を発達させてきましたが

それは対話から生まれてきたのではないかと想像します。

たとえば石器。
たまたま割れた石をみて

「これ獲物の皮をはぐのに使えるんじゃないか？」

と思いついた人がいて
やってみたら便利だった。

それを誰かに伝えてみたら

「それいいね。自分もやってみよう」

その人がまた誰かに

「石をこうして使うと便利だよ」

と教える。

そんな感じで
文明が拡がったんじゃないかと思います。

その前提となるものは
相手に対する関心です。

相手が話すことややることに
興味関心を持つ。
そこから学ぶ。

さらにその学びを自らアウトプットすることで
新たな発想が生まれる。

人間の文化や文明は
こうして対話から発展してきたのではないかと思います。

先日面談したある管理職の方は
シフトで動いている現場を回すために
他の人が休んだ分のカバーを
自ら行っているそうです。

休日でも
なにかあれば対応できるように
常に社用携帯を持ち歩いています。

子どもと遊んでいるときでも
電話がかかってくると
子どもを待たせておいて
仕事モードに入ってしまう。

家庭も犠牲にして
会社に尽くしているつもりだが
自分は評価されていないと言います。

「そこまで会社に尽くしているわけですね。
そのことであなたの心は満たされていますか？」

と質問したところ

「満たされていない。苦しい」
「自分ばかりが損している気がする」

という答えでした。

一生懸命周囲に尽くしているのに
なにも見返りがない。

自分を殺して
他者のための人生を歩んでいると
このような心理状態になります。

逆に
自分が満たされていれば
ありのままに人や物ごとを捉えることができ
自分で意志決定することができます。

このような状態にある人は
他人に貢献すること自体が
自らの喜びになります。

逆に自分が満たされていないと、
自分を守りたいという欲求が
先に出ます。

そうすると
人からどう見られているかとか、
自分にとって損か得かで
判断するようになります。

これは自分ではなく
常に他者の評価によって
自分の心のありようが
決められてしまうので苦しくなります。

他者や社会に貢献することは
尊い行為ですし
そのこと自体を否定するつもりはありませんが
他者を満たすための行為になっていませんかということです。

自分のありたい姿はなにか
どうすれば自分が満たされるのか

何をするにしても、
まず自分を満たすことが優先です。

自分の人生ですから
自分の意思で歩むことです。

コーチングをしていて
いろいろな人から
お話を聴かせていただいていると

自分自身というのは
なかなか見えないものなのだなとつくづく思います。

というのは

・自分には強みがない
・やりたいことがわからない

という方に対して
その方がされていることや
過去のエピソードを伺うと

私から見ると
とんでもなくすごいスキルや実績を
持たれている方がいます。

それってすごいことじゃないですか。
誰でもそんなことできませんよ

というと

その人にとっては
当たり前のことなので

そうなんですかねえ、と
ピンと来ない様子。

こういうときは
なぜそこがすごいと思うのかを
自分が見えたままをフィードバックします。

私自身もクライアントとして
コーチングを受けることがありますが

まったく自分で気づいていなかった
指摘を受けることがあります。

自分でやっていることは
ぜんぜん大したことではなく
誰にでもできるようなことだと思っていますが

第三者の視点でみると
違ってみえるのだなということが
よくわかります。

他者のことはよく見えるのです。

「メタ認知」とは

自分の認知活動（考えること・感じていること）
を客観的にとらえることですが

これはなかなか
ひとりだけでできるものではありません。

他人を観察するのと同じように自分を見ることは
相当な訓練をしないとできないでしょう。

だから、世の中には

「自分にはなにもない。自信がない」

と思っている人がたくさんいます。


こうした自己認識を
少しでも変えることができると
自信が生まれます。

自信がでてくると
自分の行動の基準も引き上げられ、
行動力が増しますので
成果もついてくるようになります。

この状態をつくる有効な手段が
信頼できる他者との対話

すなわち
コーチングを受けることです。

この人には包み隠さず
なんでも話ができるという
信頼関係が大事ですので
誰でも良いというわけではありませんが

コーチングを受けてみると
潜在意識のなかにあって
自覚できなかった自分の内面を
知ることができます。

コーチングを通じて

自分を知る
自分が持っている強みを知る。

私などなにもない
なにも価値がない。

というのは自分の視点であり
思い込みです。

他者の視点からみると全く違うものが
見えてきます。

自分を知ろうと思ったら
ぜひ他者の視点を活用してみると良いと思います。

「あなたはどんな人ですか？」


と聞かれたときに
どのように答えますか。


意外と
答えに詰まることが
多いのではないでしょうか。


知っているようで
知らないのが自分です。


自分自身がどういう人間なのか
セルフイメージが
言語化されていないと
明確に答えられません。


私も自分がどういう人でありたいかを
時間をかけて考えた結果


「おだやかに機嫌よく過ごす人」


と自分を認識しています。


自分が穏やかで機嫌よく過ごすことで
周囲の人が安心安全感を感じて
なんでも言いたいことが言える


といった役割を果たす人間で
在りたいという思いがあります。


自己認識＝セルフイメージ
が明確になると
自分がなんのために
何ををするのかがはっきりします。


セルフイメージを
言葉にして
日常的に言葉として発することで
自分自身に沁みついてきます。


そうなると周囲に


「あの人はこういう人なんだ」


とわかりやすく映るようになります。


自分がどういう人間なのかを
明確に認識できていると


周囲からどう見られるか
何を言われるかが
あまり気にならなくなります。


いわゆる
「ブレがない」
という状態です。


セルフイメージを言語化してみませんか。


言葉にして違和感があれば
また上書きすればよいのです。
そのうちにピタっとはまる
言葉が発見できたらしめたものです。

ビジネスでは論理性が求められます。

そのためビジネススクールでは
ロジカルシンキングやクリティカルシンキングを
最初に履修します。

過去に起きた企業の事例を
3Cや7Sなどのフレームワークに基づいて
説明するというトレーニングを
数多くこなします。

確かにうまくいった施策は
なぜうまくいったのか
ロジカルに説明ができます。

ですが、現実の問題は
変数が多すぎて
これから起きようとする未来の事象を
ロジカルに説明しようとするのは
なかなか難しいように思います。

ロジカルであることを優先しようとすると
前提条件を単純化せざるをえません。

見た目に
きれいな論理で説明されていても
「本当にそうかな」と
納得性の薄いものになります。

もうひとつありがちなのが
ロジカルであることを優先しすぎるために
周囲への配慮が足りず
理解を得られないことがあります。

「論理が通っているからこの説はもっともである」

という空気をまとっていると
なかなか合意は得られません。

論理的思考の先には
必ず「結論」がありますが
どれだけ見事にロジカルに説明されていても
その合意を必要とするひとたちの
感情に配慮できていなければ
合意が得られないのです。

論理性だけでは
人を納得させることはできません。

そのために粘り強い対話が必要です。

事前根回しをするという
泥臭いアクションも大切です。

ロジカルに考えることは
大事なことですし
時には大きな武器にもなるのですが

組織においては
合意を得るという作業を
避けて通れませんので

相手の信念や考え方を考慮したうえで
感情を慮った対話のスキルを併せて使うことを
考えておくと良いです。

私たちは子どものころから
いろいろなルールを守っていくようしつけられます。

・わがままを言ってはいけない
・先生の言うことはきちんと守らなくてはならない
・学校には遅刻せず休まずにいかなくてはならない

こうしたルールから逸脱すると
「問題児」というレッテルを貼られて
親が呼び出されます。

自分の子供が一般的なルールから逸脱していると
親は悲しみ怒ります。

子どもの人生に対する親の期待もしかりです。

・勉強して良い学校に入って良い会社に就職する
・無駄遣いをせず貯金をする
・家庭ができたら家を建てる
・定年まで同じ会社で勤め上げる

こうしたルートが幸せな生き方であるとされて
そのように生きるよう親は期待しました。

ここから逸脱すると
やはり親は悲しみ怒りします。

うちの子はまともではない、と。

親の期待を裏切ることで、親の感情を損ねることは
子どもにとっては辛いことなので
「良い子」は親のいうことを良く聞いて
その通りに生きていきます。

学校を卒業して
会社に入れば
会社や上司の期待に沿えるように頑張ります。

こうして
本来の自分に蓋をして
他者の期待を応えて生きることが
当たり前となり
疑問にも思わない状況が生まれます。

ここまでくると

「本来の自分とは？」
「本当にやりたいことは？」

といった問いに対して
まったく答えが出てこなくなります。

私自身もそうでした。
ただし、こうした他人の期待の応える生き方が
必ずしも不快なことではなく
得られるメリットもそれなりにあるので
本来の自分を知らなくとも
そこそこハッピーに暮らしていけるのです。

しかし人生の半ばを超えて
ふと自分の人生を振り返ったときに
自分は自分のやりたいことを
知らないままに死んでいくのはどうなのか。

ここまでこうして生きてきたのだから
このままこうして生きていく、というのもありかなとも思います。
それが辛くないのであれば。

ただその生き方は
穏便で平和で大過ないかもしれない。
辛くはないけれども、なにかしらの欠乏感がある。

そんな思いがあるのであれば
いちど本当に自分がやりたいことに
向き合ってみるべきです。

そのためには自分を知ること。
自分で自分の姿を客観的にみることが
できないのと同じように
自分の心も
なかなか自分で俯瞰することができません。

ですので
対話が必要なのです。

また自分を知るための
客観的に見てみるのも良いでしょう。

私が提供しているのは
「脳傾向性診断」です。
自分の脳の使い方によって
自分がどのようなキャラクターであるのかを
知ることができます。

診断テストの結果を
私と一緒に読み解くことによって
過去にあった人生の岐路で
どのような価値観で
どのような判断で
何を選択してきたのか
それを振り返ることができます。

自分自身を振り返ってみる機会を
作ってみることをお勧めします。

脳傾向性診断解説セッションのご案内

能力や才能は
もともと備わっているものではありません。

ごく一部に
天才と呼ばれる人はいますが
ほとんどは後天的にできていくものです。

プロ野球選手になる人には
才能が必要であるかもしれません。

プロ野球選手になる人は
子供のころから
野球を続けることで技術を身に着け
結果として
野球でお金を稼ぐことができるようになっています。

能力や才能は、
もとから与えられたものではなく
何かを続けていった先に
得られるものではないかと思うのです。

続けるレベルは
それをすることが
当たり前になるくらいまで
続けることです。

すなわち習慣にすること。

習慣にするといいものは何でしょうか？

・早起きの習慣
・読書の習慣
・運動の習慣
・振り返りの習慣

なんでも良いので
習慣になるまで続けてみることです。

習慣になると
その人にとっては
歯を磨くような当たり前の行為になるので
なんとも思いませんが

それが積み重なると
他の人からみれば
それが「才能」と見えるようになるのかもしれません。

ある程度の年齢になると
肉体的な衰えを感じます。

私も若い頃は
徹夜で仕事をして
なんとか納期に間に合わせるといったこともできましたが

いまは、夜10時を過ぎると眠くてどうしようもなくなり
徹夜などとてもじゃないですができません。
同じことをしても疲労度が違います。

読書にしても
200頁ぐらいの本であれば
2時間もあれば読めていたのですが

いまは老眼が進んだため
長時間連続で文字を追うことができません。
細かい文字も辛いので
kidleで文字を拡大して読んでいます。

人間に寿命というものがある以上は
誰しもこうした衰えから逃れることはできません。
これを受け入れなくてはなりません。

ピアニストのアルトゥール・ルービンシュタインは
89歳まで現役で演奏活動を行っていました。

もちろんルービンシュタインも年齢による
肉体的な劣化があったわけですが
彼は以下のことに取り組みました。

〇演奏する曲を絞る
〇若いころよりも時間をかけて練習する
〇スローテンポで演奏し
　早いパッセージのところを少しだけ早く弾くことでコントラストを際立たせる

こうした取り組みによって
長い間現役の演奏家として活躍ができたわけです。

これは生涯発達心理学の理論でいう
「補償を伴う選択的最適化（selective optimization with compensation=SOC）」
といいます。

選択的最適化とは以下の３つの要素があり
ルービンシュタインの場合は以下のようにあてはめられます。

①目標の選択：演奏曲を絞る
②資源の最適化：時間をかけて練習する
③補償：速いフレーズの前をゆっくり演奏することで、コントラストを際立たせる

これは今後高齢者という年齢に差し掛かった自分にとっても
参考になる考え方だなと思いました。

若い頃はなにごとも経験だと思って
なんでもかんでもやってきましたが
今後は

無理をせずに
やりたいこと、やって楽しいと思えることに
絞り込むことで
長い人生を楽しんでいければと思います。

身近に怒っている人がいたら
どう接すべきでしょうか。

私はコールセンターで働いてきましたので
多くのクレームの電話を対応してきました。

電話に出た瞬間
お客様は怒っているときがあります。

こうしたお客様に対して

「なんでお怒りなんでしょうか？」

と理由を聞いたら火に油です。

お客様は
理由を聞いてほしいわけでないのです。

こうあるべきなのにそうなっていない。

そのことに困っているのです。
怒る人は困っているのです。

なので

「お困りなんですね」

とお客様の心情に寄り添うと

「そうなんだ、困ってるんだよ」と

お客様の気持ちはいったん和らぎます。

怒りを発散することより
まず事情を聴いてもらおうという気持ちになります。

怒っているのは
望ましい状態になっておらず困っているからです。

困っていることに共感する。
困っていることに対してできることを提案する。

これだけでお客さまの怒りの感情を
引き取ることができます。

自分も怒りの感情が出てきたときには
どんなことに困っているのか

その背景を考えてみると
おだやかな気持ちになれるのではないかと思います。

「執着」とは

『ある物・事に強くひかれ、深く思い込んでどうしても忘れ切れないこと。』
引用：Oxford Languages

という意味です。

「こうでなければだめだ」と深く思い込んで
そこから離れられない状態です。

この学校に入らなければ
自分の人生はうまくいかない

このくらいの年齢なんだから
このくらいの年収はなくてはならない

この人に認められないと
自分の会社のポジションが危うくなる。
などなど。

執着が良い方向に働くと
目的達成の原動力になりもするのですが
執着してしまうと視野が狭くなります。

「東大に入って出世する」

これに執着していると
うまくいかなかった場合に
大きな欠落感が出ます。

東大にいかなくとも
出世できる方法はいくらでもあるし

出世だって
大企業に入って、部長か役員に昇進することだけではありません。

執着していることがうまくいかなかった場合
方向転換すればよいだけの話ですが

「～でなくてはならない」と思い込むあまりに
落ち込んでしまう。

ひどくなると自分を
「だめな人間だ」と否定してしまい
メンタルを病んでしまうことすらあります。

なかなかうまく行っていないときには
その対象が
本当にこだわらなくてはならないものなのかを
振り返ってみると良いと思います。

それって本当に手に入れないといけないもの？
そもそも出世しないと幸せになれないもの？

ほとんどの場合
執着する対象は他者の価値観です。

東大に入れば
安心して良い人生を歩むことができるという
価値観があるわけです。

自分のものではない価値観を
実現するために生きていく。

だとすれば
あまりにも物足りない人生ではありませんか。

自分の人生ですから
自分がどういう在り方であれば
納得して生きていけるのか。

その在り方によって
おだやかに機嫌よく生きていくことが
できればよいのではないかと思います。

人が他者と接するときの態度として
おおよそ３つのアプローチがあります。

１）自分の価値観を積極的に語る
２）相手の価値観を積極的に知る
３）遠慮して自分のことは語らない


１）の積極的に語る人は

自分の考えは正しいと思っていて
「こうしたほうが良い」と伝える人です。

場合によっては
それによって他者を救うこともありますが
疎ましく思われることもあります。

２）の相手の価値観を積極的に知ろうとする人は

目の前の相手に関心を持つので
「返報性の法則」が働いて
相手もあなたに関心を持とうとします。

「相手を理解しよう」と思うから
相手からも理解されることができます。

こうした人は
だいたい人間関係がうまくいきます。


３）の遠慮して自分の価値観を伝えない人は

他者からすると
どういう人なのかなかなか理解してもらうことができません。

理解されないから
「私のことなどどうせわかってもらえない」
と卑屈になってしまったり

「なんで私のことを理解できないんだ」
と他者のせいにしたりします。

そういう考え方だと
やはり返報性の法則によって
人間関係は良くはならないでしょう。

もちろん人のキャラクターは
いろいろな側面をもっていますから

自分がどのタイプなのか
一概に決められるものではありません。

時には１）であったり
時には２）や３）であり

相手や周囲の環境によって
出てくるタイプは変わるかもしれません。

大事なことは
いまの自分がどういう状態なのかを
振り返ってみることです。

なんだか人間関係がよろしくないなと感じた時は
その振り返りを行う機会です。

相手のことを理解しようという姿勢を
実践できているかどうかを
考えてみることです。

それによって人間関係は改善するはずです。

部下を育成するときに

「褒めて伸ばす」やり方が
有効であるといいます。

確かに
ダメ出しばかりするよりも

それでいいんだ
よくやったね

と言ったぼうがが良いのでしょう。

ただ

「褒められる」

というのは

他者から
認められるという報酬です。

褒められることに
フォーカスしてしまうと
報酬がないことに対して
欠落感が生じてしまいます。

他者の意向をかなえることで
他者から認められる。

その報酬がないと
安心できない体質になってしまうときついです。

安心できないだけでなく
他者から認められないと

「自分はだめなんだ」と

必要以上に自分を否定してしまうことに
なるとさらにきつい。

他者もいろいろです。

要求レベルが
高い人もいます。

そこまでやらなくてもいいのに
最上を目指す人。

そういう人は
なかなか自分も他者も
認めようとしません。

まだだめだ。
こんなもんじゃない。
もっとできる。

こういう人に認められようと思ったら大変です。

「どこまでやればいいんだ」
と途方にくれます。

そこまでやらなくても大丈夫です。

自分自身が

「ここまでやったじゃないか」

とやれたことを認識すればよいのです。

他者の期待に応えるのではなく
自分で自分を認める。

決して自己満足ということではありません。

高いハードルを超えるだけでは
人は成長しません。

自分で自分を認める。

自分の行動を
ひとつひとつ積み重ねて

夜の晩酌やお風呂などで
今日もがんばったなーと思えれば
それで良いのです。

他者が設定した基準に
達したか達してないかは関係ありません。

自分が
他者基準で生きているか
自分基準で生きているのか
いちど振り返ってみると良いと思います。

自分を犠牲にして
所属している組織に尽くす。

このような姿勢は
以前は美談のように語られていましたし
組織が目指す方向、実現したいことに
心から共感して行動できていれば良いのですが

あまりにも犠牲が過ぎると

「こんなに頑張っているのに・・・（報われない）」

という思いがでてきます。

自分が犠牲を払っているのに
周囲はのうのうと
マイペースに動いているように見えてくる

「自分はこんなにしんどい思いをしているのに」

と思い始めたら危険信号です。

このような思考になったら
いったん立ち止まって
自分の心の状態や行動を
俯瞰してみることが大切です。

チームファーストとか
部下育成を優先するあまり
みんなのために我慢する
自己犠牲型のリーダー。

けっこう多いです。
私もそうでした。

表面的には
部下想いの上司と
評価されるかもしれませんが
その分疲弊するので
パフォーマンスが落ちるのです。

相手や周囲を優先してしまう
自己犠牲型の人は

「本当はこうあってほしい」
「こうしてほしいんだ」

ということを
なかなか伝えることができません。

リーダーとしての
責任を全うするには
何をどう伝えなければならないのか。

部下のためを思うならば
自分はどう行動しなければならないのか
見つめなおしてみると良いです。

さらには
自問自答するよりも
信頼できる人に
自分の言葉で語ってみると
より自分の思いの解像度が
高まります。

過度な自己犠牲は危ないです。

若い部下が入ってきて
教えてもできるようにならない時
なぜか人のせいにしたくなります。

なんでこんなの採用したんだ
研修担当はなにをやっているんだ

とストレスがたまる。


私自身も
割り算ができない部下（大卒）がいて
びっくりしたことがあります。

x÷yという計算そのものは

電卓があれば答えがだせますが

どうやら

「割る」という概念が

理解できていないらしいのです。


「全体量を稼働時間で割ると
1時間当たり何件やらねばならないか」

という問いに対して
どうしたらよいか
まったくわからないようなのです。

このときはさすがに

「学校でなにやってきたんだ」

と思いました。

しかし
教えてもうまくいかない場合に
周囲やその人のせいにしても
なにも解決しません。

教える機会があるという背景には
教える目的があります。

その目的を実現させるのは誰でしょうか。
それは教える立場の人です。

あたりまえのことですが
人の能力や知識量は
一律ではありません。

全ての人に
同じように教えても
同じようには育ちません。

ですから
教える立場の人は
どんな人が来てもいいように
目的を達成する手段を
複数持ち合わせておいたほうが良い。

今は、ネットで調べるだけでも
いろんな方法が手に入ります。

教えてもうまくいかない
という機会は
自分のもっている手段だけでは
不足しているということです。

その機会は
自分の教育スキルを高めるチャンスでもあります。

そのチャンスを活かして
自分のスキルに焦点をあてる。

そう考えると
周囲や教える対象ではなく
自分自身に矢印が向くので
ストレスが減ります。

おだやかに謙虚に
自分の足りないところを自覚して
どうしたらよいかを考える・調べる。

それが自分の成長につながります。

やってもやっても
次から次へと仕事が押し寄せてきて
どうにもこうにもならないときがあって

とある本を読んで
バレットジャーナルの手法を
使ってみることにしました。

それは非常に効果があったので
その後も継続して使っています。

あまり厳密な運用はしていないのですが

毎朝、会社のデスクに座ると
まずその日にやることを箇条書きにして
優先順位をつけるだけです。

　〇もともと計画していたタスク
　〇その日に差し込まれた緊急のタスク

どちらも優先順位が高い場合
それを両方やろうとしていたんですね。

そんなやり方で
仕事のクオリティが良くなるわけがないのです。

出来は7掛けでもよいから
とにかくいったんピリオドを打とう。
クオリティよりスピード。

そんな考え方で仕事をしていました。

仕事は一見こなしているようにみえますが
正確にいうと
こなしているふりをしていたのだと思います。

実際には
仕事の詰めが甘いために
手戻りが生じることが多いのです。

その結果
ピリオドが打てないタスクが増えて回らなくなります。

早出出勤、残業、休日出勤で
なんとかつじつまを合わせる。

みたいな状態でした。


その結果
達成感を伴わない疲労感が残りました。

これをなんとかしないといけないと思って

何をすべきかを考える
毎朝手帳に書き出して
すべきことに集中することにしました。

やるべきことを選択するというよりも
やらなくてよいことを
自分から手放すという感覚です。

自分でなくともできる仕事は
他の人にお願いする。

後回しでも良い仕事は
納期を確認したうえで後に回す。

そうやってみると
いまどうしても
やらなくてはならない仕事は
意外と少ないのです。

やっていることは単純です。

タスクを書き出して
緊急性や重要性を考慮して
優先順位をつける。

これだけです。

結果的には
マルチタスクで進めるよりも
成果は上がっているように思います。

いったん
状況を自分の外から
客観的に俯瞰してみることが大事です。