自己変革を起こしてワンランク上のチーム作り＆キャリアコーチング　湯浅真澄

介護者の困りごとはたくさん出てきます。

すぐ立ち上がる

夜寝ない

何度も同じことを聞かれる

現場あるあるですね。

ただ介護者目線だけで物事を見ていると偏った味方しかできなくなります。

そのように歪曲して利用者の方を見てしまうとその場しのぎの対応や

介護者都合のケアが行われます。

だからこそフレームを変える。

リフレーミングが大事になります。

視点を変えるということです。

そしてその視点の変え方とすれば

介護者はこれに困っている
であれば
利用者の方の困りごとは何か？

という視点で見ることです。


例えば

家に帰りたいと言っている人がいるのであれば、介護者からすれば

「家に何度も帰りたがることに困っている」になりますが

利用者の方からすれば
認知機能の低下で自分の場所が分からなかったり、知らない人の中で不安で困っていて帰りたいのかもしれないとなります。

そうすれば本人の困っていることに対してのケアを考えることができるようになります。

介護者も困っていることは利用者も困っているイコールで考えられると良いですね😊

注）写真は娘と作った折り紙の作品です

わかっているからこそ生じる不安や恐怖とわかっていないからこそ生じる不安や恐怖があります。

言葉を変えると既知と未知になります。


既知とはこれまでに体験や経験していること、また、体験して貼り付けた自分なりの記憶です。


例えば、仕事で失敗をして怒られてしまったことがあれば、また怒られるかもしれないと不安に感じたりします。

これが既知の部分ですが、人によってはその体験をマイナスに捉えていなければ不安に感じなかったりもします。


未知は言葉の通り、まだ知らないこと、見えていないことに対して感じる不安や恐怖です。

昇進して新しい仕事や役割を任されたりする時、漠然とした不安が生じるのは、体験したことがないからわからない。という不安が強いからです。


このように不安や恐怖には既知と未知があって、

今自分が感じている事はどちらに当てはまるのかを考えてみると

不安や恐怖の正体が明確になります。


他者に対しても同様に
既知に対してなのか
未知に対してなのか
確認してあげることが大事です。


明確になった不安や恐怖に対してどのようにすれば一歩進めるかを対話を通して導くことが大切で

リーダーは部下の一歩踏み出す勇気を後押しできることが求められます。

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現役の管理職が教える｛介護リーダーのマネジメント研修｝の湯浅　
群馬、栃木、埼玉、千葉、神奈川、東京
私は、介護現場のリーダーとしての仕事（マネジメント）を教えています。

介護職のリーダー次第でチーム、組織も変わる
リーダーのマネジメントで、ケアの質も変わる
リーダーのマネジメントで、働きがいも変わる

資格
認知症介護指導者
介護支援専門員
GCSプロフェッショナルコーチ
原田メソッド認定講師
ブランドマネジャー1級

実は6月に入ってから実務者研修の専任教員の資格を取得を受講をしていました。

思い立って始めたので、課題提出までの期間が短かったですがなんとか課題提出を終えています。


受講自体はまだ続くのですが、ひとまず一段落つきました。


実務の方で介護指導をするにしても、研修講師として指導するにも私にとっては必要な資格かと感じています。


受講修了してたら開講に向けて準備をしていきたいと思います！

おはようございます。

ゴールデンウィークも終盤になりましたね。気がかりなのは人手の多さで、行楽地はかなり混雑しているようです。


私は福祉職なので特にゴールデンウィークはなく、粛々と仕事を進めています。


むしろ対外的な連絡が少ないので仕事が捗って助かるので休みの日に仕事するのは好きです。

ここ数日間は今年度より厚生労働省への提出が加算の要件になった「LIFE」へのデータや入力の移行作業と介護現場が打ち込みを行う際に混乱しないための手順書作りに追われていました。


そんな時、とある管理者の方とLIFEの入力について話した時に自分とその管理者の方とのスタンスの違いについて感じたことをお伝えします。


私はLIFEの入力作業を現場に任せるため、現場が混乱しないように初めはすべて自分が打ち込みを行い操作を理解した上で現場に下ろしたいと思って作業をしてきました。


しかし、その方は現場に任せるのは信用できなかったり、ミスが多くなるから自分が確認して作業する方が良い。

現場には自分の手の回らないところだけを見てもらえれば良いといったスタンスで作業されていました。


確かに多数が作業することはミスにつながりやすく、できるところだけを任せるのは悪いことではありません。

しかし「任せるため」と「信用できない」のスタンスでは同じ仕事をしてもらうにも渡し方が変わってきます。

さらに成長の機会や自分達がどんな加算をいただいて何が必要なのか知る機会を奪っていることにつながります。


現場の人たちが今後リーダーや管理者、転職した先で何も分からない状態で送り出すことになります。


自分が今良ければ良いのではなく、将来、みんながどんなように仕事できるようになってほしいか考えて、今の仕事の振り方を考えることが大切になります。

研修、仕事のご依頼はホームページからお願いします。
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おはようございます。

昨日は研修のご依頼をいただいた介護事業の管理者の皆様に管理者研修をさせていただきました。


感染者がまた増えてきている中、感染症予防徹底の上で実施となりました。



私の研修では、事前にヒアリングさせていただいたことを踏まえてカスタマイズさせていただくので、同じ内容の研修はありません。



昨日の研修ではスキル的な要素はあまりなく、マインドや考え方、具体的ポイントについて伝えさせていただきました。


皆さん反応よく頷かれ、普段の悩みや課題に少しでもお役に立てていたら嬉しく思います。


リーダーシップやマネジメントは理論であってスキルではありません。


だからこそ経験から掴み取るしかなく、それはいざリーダーになってみないと分からないことが沢山あります。


だからこそ、今リーダーの立場にいる人たちが後進に少しずつ体験させてあげるよう関わることが大切になります。


それだけでなく、リーダーになってからの方が悩むことが増えるからこそ、

組織はそのような研修を実施してフォローアップできる仕組みを作っていくことが大事になります。

介護事業にとっての費用はどこに一番かかっているかご存知でしょうか？


費用の多くは、いわゆるハード面の建物や食事の提供にかかわる食材費があります。


その中でも介護事業においては人件費が6割を占めています。


つまり、介護事業にとって「人」とは費用でもあり、財産でもあるのです。


もちろん、他の業界でも一緒だとは思いますが、他の業界に比べても人件費がかかっていると思います。


そんな大切な「人」を財産にするか、費用にするかはマネジメントにかかっています。


これはかの有名なドラッカーが言っていることでもあります。


ですが残念ながら指導する現場にはその概念は浸透しておらず、人を長期的に育てる視点が欠如している現状があります。


もちろん人材不足やら指導の経験不足などの課題はありますが、人を資産にするので有れば、管理者やリーダーは今に投資するのでなく、


未来に投資することが大事だと考えます。


今に投資とは、とにかく誰でも良いから紹介会社に頼んででも良いから人を入れるということです。


ですがこれでは定着できるようなマインドで関わっていないので、結局、離職してしまい、また人員不足になる負のスパイラルになります。


介護事業は人員換算で定められた人数の配置なので、離職や異動があれば、一時的に人数は足らなくなりますが、そこを今いるメンバーで乗り越える必要があります。


そして新しいメンバーが定着して将来活躍できるように未来に時間をかけて投資することが大事になります。

指導のポイントは中長期的視点で未来に投資することだというのを意識していただけると良いと思います。

リーダーとしての仕事ぶりが上手くいっていたか気づく時があります。


それは職員の退職があったり、チーム内の人事異動があった時です。


普段仕事上で人数が安定している時やいつも同じメンバーで働いている時は普段の業務を必要最低限を行なっていれば良いだけだからなんとも感じないと思います。


しかし退職や異動が起こると一時的に人が足らない状況になります。


そこで普段の指導がうまくいっていたかどうかがわかります。


それはメンバーがその状況に動じず、今いるメンバーで今まで通りの仕事をどうやってしようかと考えて行動するのか、

今の状況に不満ばかり言って支持されないと自分で考えて行動できないのか2つに分かれます。


実際に私のところでもユニットによって人が少なくても動じずに声を掛け合って動けるチームとそうでないチームに分かれています。


これはまさしくリーダーの指導が生きていたかどうかの明確な差になります。


人の入れ替わりがあったときにチームのメンバーがどんな働き方を確認してみてください。

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おはようございます。

昨日は嬉しい依頼がありました。


昨年度研修をさせていただいた事業所様と団体からまた今年もお願いしたいと研修のご依頼をいただきました。


しかも今年度は別の研修も追加でお願いしたいと言っていただけ、すべて人材育成に関連する研修のご依頼でした。


新規のご依頼はもちろん嬉しいですが、やはりリピートの依頼に勝るものはありません。


どんな仕事もそうですが、介護サービスも含め、一回のサービス利用、商品購入で終わってしまうのではなく、リピートしてもらえたということは価値を認めてもらえたことになります。


それが自信にもつながりますし、更なる質の向上につながります。


マーケティングの観点から言ってもリピート率を上げることが重要と言われています。


これからもご依頼いただいた仕事に対してクライアントが望む成果より、一つ上の成果が、提供できるよう価値と質の向上を行なっていきます。


研修のご依頼や相談はホームページからお問い合わせ下さい。
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仕事を部下に伝える時どのように伝えていますか？


仕事の伝え方一つで部下の受け取り方や仕事の質も変わってきます。


組織で決まったことも含めて仕事はトップダウンで決まることも多いはずです。


そのトップダウンで決まったことを、そのままチームや部下に伝えていると黄色信号です。


部下のモチベーションも下がっていきます。

伝える時は根拠を伝え、自分の言葉で伝えることが大切ですね。




さらに伝え方がポイントで仕事を依頼する形で伝えているかどうかです。


依頼と命令の違いは上司としての立ち位置の違いにつながります。


ヨコの関係を築きながら部下の成長を支援したいのであれば、仕事は命令ではなく依頼という形が良いです。


そして依頼をするということは相手が自分の意思で受け取るので、仕事に対しての責任感も生まれやすくなります。



今まで命令のスタンスで指示だけをしてきて、決まったことだけを伝えていたリーダーは明日からぜひ試してみてください。

人がやる気を起こすには仕組みがあります。


やる気とはモチベーションとテンションの２つに分けられています。



テンションが外発的動機


モチベーションが内発的動機



近年ではモチベーションの内発的動機をいかに高めるかが重要と言われていますが、私は部下をマネジメントする時は二つのやる気を大事にしています。


そしてそれは、ブルーム、ポーター&ローラーの期待理論でも提唱されています。

1964年に提唱されて、1968年に発展され、生み出された期待理論です。


期待理論では【報酬の魅力】×【実現の可能性】＝モチベーションとされています。


報酬の魅力とは金銭的、非金銭的報酬を含み、実現の可能性としては目標の難易度とされています。


つまり、努力しても達成の可能性が低い場合、業績を上げても、努力しても報酬に魅力を感じなかったりした場合には、モチベーションは生まれてこないということになります。


だからこそリーダーやマネジャーは部下にとって適切な目標設定のサポートをして、魅力的な報酬を感じられるようにしてあげることが大事になります。

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