おだやかに機嫌よく過ごす

縄文時代の人の労働時間は
1日4時間であったそうです。

気候が温暖で
食物はさほど苦労しなくとも得られる状況であったので
狩猟や採取など「食うため」の仕事は
そんなにしなくてもよかったようです。

当然電気はありませんから
活動時間は日照時間と同じであったと思われますが
それでも日中に暇になる時間は
けっこうあったようです。

縄文土器の芸術性は
世界的にも評価されていますが
こうした暇があったからこそ
あのような造形が生まれたのでしょう。

こうした暇。
すなわち余白がもたらすものは
安らぎと平穏です。

安らぎと平穏があると
自分に素直に向き合うことができます。

そして
何かにチャレンジしようという
前向きなエネルギーを
生み出すことができます。

そのエネルギーが
クリエイティビティのもとになる。

余白は大事です。

私の場合は
週末の朝に行きつけの喫茶店で
コーヒーとトーストだけの
モーニングセットを頼んで

1時間ほど
コーヒーとトーストを味わいつつ
ぼうっとして過ごします。

この余白が
次の行動を生み出すための
エネルギーの元になっている気がします。

美味しいものを食べたり
友達ととりとめもない話をしたり
家族や子供と話す時間でもよいと思います。

生活のなかに
なにかしらの余白を持つと
おだやかな気持ちになれます。

会社において
他の人たちがいる面前で部下を叱責すると
パワーハラスメントとされることがあります。

以前は「叱られ役」のひとを
敢えてみんなの前で叱責して
組織の雰囲気を締めるという
やり方がありました。

現在ではそれはNGです。

なぜNGかというと
みんなの前で叱責されることで
個人の尊厳が傷つけられるからです。

どんなに自己肯定感が低い人でも
心の底には自分は大事にされるべきだと
いう気持ちがあります。

ですから
人を叱るときには
場所を選ばないといけません。

しかも一方的に
指摘するのではなく

おだやかに
何が足りなかったのか
どうしたらよかったのか
を聴くことです。

あくまで事象に焦点をあてて
その人の人格には一切触れないことです。

相手を尊重して
必ず答えは相手にあると信じて聴く。

それと
叱責の時間は長くなってはいけません。
叱責自体は、1分で良い。

そこからどうすべきかを考えるための会話に
時間をとるべきです。

これを心掛けることで
部下の気持ちも
あなたの気持ちも
穏やかになることができます。

強く叱責されると
そこからどう逃げるかという
発想になってしまいますが

おだやかで
安全安心できる環境であって
自分は尊重されているという気持ちがあれば

おのずと
「今度はこうやってみよう」
といった前向きな発想が生まれます。

叱責ではなく
おだやかに聴いて
導くことが大切です。

人はなにかしらの決断をして行動します。

決断をする前には
必ず問いが発生します。

例えば
仕事上で
重大な失敗が発覚したときに
どんな問いをするでしょうか。

責任を考える人は
「自分の責任ではないと説明できないか」
「誰の責任とすべきなのか」

という責任の所在についての問いを立てます。

依存的な人は

「誰に助けてもらえるか」
「誰に事態を収拾してもらうか」

と助けてくれる人を探す問いを立てます。

失敗から学ぼうとする人は

「この失敗はなぜ起きたのだろうか」
「この失敗からなにが学べるだろうか」

など失敗を生かすための
問いを立てます。

世界No1コーチと言われる
アンソニー・ロビンスは

「人生の質は問いの質で決まる」

と言っています。

問いの質によって
その後の思考や行動が
変わるということです。

困難から逃げるのか
困難から学ぶのか

自分の在り方を意識すると
行動が変わると思います。

人は誰しも
自分は大切にされるべきであると
無意識のうちに思っています。

ラーメン屋で
自分より後に入ってきた人の注文が
先に出させるとむっとします。

会社でいろいろな施策が走るときにも
そのプロセスに関与できていなかった人は

「俺は聞いてない」

と施策の是非にかかわらず
後ろ向きな態度を現すひともいます。

このように
人は自分がないがしろにされると
悲しくなります。

ですので
自分の周囲にいる人に対して

大事にする
大切に思う
尊重する

という姿勢はとても大事です。

部下のいる方は
部下が相談に来たときに
ちゃんと手を止めて
話を聞いてあげていますか。

パソコンの画面に目を向けたまま
話を聞いていませんか。

相談した上司の関心が
自分に向いていないとわかると
部下は悲しい思いをします。

ああどうせ
自分のことなど
大事なことではないんだと。

これでは
信頼関係を築くことができません。

部下が相談にきたら

手を止めて
自分のへそを
相手に向ける

という所作を意識するだけで
相手は自分を尊重してくれているのだと
安心します。

自分に対して
丁寧に笑顔で
礼儀を尽くしてくれる人は
安心安全な存在です。

安心安全な環境にあると
人は素直に思ったことを
話せるようになりますし発想も広がります。

手を止めて相手の話を聴く。
これを意識するだけです。

仕事が忙しすぎたり
うまく進まなかったりすると
弱音を吐きたくなることがあります。

ですが
プライドの高いひとほど
弱い自分を見せたがりません。

弱い自分を見せたくないのは
弱いと思われることが怖いからです。

ところが
無理をして強がっていても
周囲からはそう見えていないことがあります。

あの人無理をしているな
うまくいってないようだが大丈夫だろうか

と思っています。

ですが
強がって無理しているうちは
その人には誰も声をかけてはくれません。

逆に弱っているときに
弱っていることを表に出して
自分の素を見せると

不思議なことに
人が集まってきて支援をしてくれます。

弱音を吐くことは
思っているよりカッコわるいことではなく

むしろ素直になることで
周囲とのコミュニケーションがよくなります。

部長とか本部長という
上位の職になると
なかなか堂々と
弱音を吐くことは難しいかもしれませんが

そんなときは
信頼のおける第三者に
思い切って素直に
しんどいという感情を話してみましょう。

自分の感情を吐き出し
それを聴いてもらうだけで
心は軽くなり
次の行動の発想や意欲が出てきます。

しんどくなったら
しんどいということを
表にだしてみることです。

我慢して
強く見せようとしても
周囲はあなたが思っている以上に
無理していることに気づいています。

ですから
しんどいなと思ったら
自分の感情に素直にみとめ
いったん外に吐き出してみることです。

部下から
「どうしたら良いでしょうか」
とアドバイスを求められたとき

上司は
自分の過去の経験値から
この場合はこうしたらよいよ
と答えを教えることができます。

部下は
「はいわかりました」
とその通りにやるので
仕事は滞りなく進みます。

仕事は待っててはくれませんから
時間をかけずに
すぐに答えを出すことが
早いのかもしれません。

ですが
せっかく考える機会があるのに
簡単に答えを教えてしまうのは
部下の成長機会を奪うことにもなります。

「どうしたら良いですか」
という問いは
主体性を欠いています。

どうしてよいかわからないから
上司に聞いて言われた通りにする。
この姿勢は他者に対する反応的な生き方です。

こういう人は
言われたことを実行して
うまくいかなかった場合は
言った人のせいにします。

部下に自分で考えて
自分の意思で行動する
という習慣をつけさせたいならば

間違ってもいいから
自分の考えで行動させることです。

この「間違ってもいい」
というリスクヘッジが大事なのです。

部下がやらかす間違いぐらいは
上司がある程度想定しておき
どう尻ぬぐいするかは準備しておくことです。

そして

「間違っててもいいから、まず自分が考えてやってごらん」
と考えることを促すことが大事です


知識が足りないために
どうしても答えがでてこなければ
参考にできる過去事例や資料を示して

「こんなやり方もあるよね」

と紹介します。

依存的な人は
その資料の通りにしようとする傾向がありますので

まずは資料を読んでもらい
どの部分が参考にできて
それをどう生かすのかを
聞いてみることが必要です。

こうしたことを繰り返すことで
「自分の意思で仕事を進める」という感覚を
養うことができます。
部下の主体性を養うことは上司の大事な仕事です。

部下に仕事を指示するときに
どのように伝えるでしょうか。

「〇〇の資料を■日までに作成お願いします」

というように
タスクとその期限を伝えると思います。

業務上の指示命令ですから
いやですとかやりたくありませんという部下は
よほどのことがない限りは居ないと思います。
多くの場合
上司から指示だし、それが仕事だしという理由で
仕事に取り組むことでしょう。

それでも仕事は回るかもしれませんが
このときに依頼をする理由を説明すると
その部下の仕事の取り組み方が変わってきます。

「〇〇さんは、この分野よく知っているよね」
「〇〇さんは、以前こういう資料作っていたよね」
「〇〇さんには、この仕事にぜひチャレンジしてほしいんだよね」

というように
依頼する側が
なぜ依頼したのかという理由を説明することで
依頼されたほうは
信頼されている感覚を得ることができます。

信頼に応えようという意識は
行動するエネルギーを増すことにつながりますので
ただ単に「指示だからやる」という姿勢で取り組むよりも
良いパフォーマンスが期待できるようになります。

組織は上意下達。
上司の言うことは絶対。
というのは昭和の常識でしたが

現在は
部下の納得感や信頼を得ているという感情を
大事にすることが必要です。

仕事を依頼するときに
その意図を伝えることを心がけたいものです。

これまでの人生で
何を学んできたかと問われて
明確に答えられる人は
そんなにいないのではないかと思います。

その人が学んで身についていることは
その人にとっては当たり前のことなので

ことさらに
「私はこれを学んで身に着けたのです」
とは思っていないからです。

学びがなぜ身に付いているか
それは学んだことが
実践されたからです。

逆に実践されない学びは
身に付きません。

高校生のときに
「微分・積分」を習いました。

ところが、私はその後の人生で
それを使う機会がありませんでしたので
いまではなんのことやら全くわかりませんし
説明もできません。
身に付いていないということです。

学びは実践を伴わないと忘れますし
ともすれば学んだことすら忘れてしまいます。

エビングハウスの忘却曲線というのがあって

「人は学んだことの74％を24時間以内に忘れる」

のだそうです。

ですから学んだことは
できれば24時間以内に
実践を通じてアウトプットしたいものです。

その繰り返しで学びが身に付きます。

どんなことを学んできたかを
振り返るときに
自分はどんなきっかけで
なにを実践をしてきたかを考えると

自分が何を学んだかを
認識できるようになります。

仕事を抱えすぎていることはないでしょうか。

私はその傾向がありました。

ひとりでやると
結果が早くでる場合もあるのですが
組織としては機能しません。

あなたがチームのリーダーやマネジャーであったとしたら
自分が仕事を巻き取ることで
部下の学びの機会を奪っていることになります。

部下の成長のためには
仕事を任せることが必要なのですが
単に作業だけを振るのではなく
以下のことを伝えます。

１．仕事の意義目的
２．どんなゴールが期待されているか
３．進捗の報告が必要であること

１．２．は一度説明しても
必ずどこかでブレますから
繰り返し認識をすり合わせることが必要です。

仕事を振って振りっぱなしだと
意義目的がいつのまにか置き去りになり
ゴールも明確でなくなります。

そのために３．進捗の報告により
仕事の状況を定期的に確認して
フィードバックをすることが欠かせません。

そしてフィードバックとともに
「あなたならできるよ」という
応援メッセージを欠かさないこと。
これも大事です。

仕事を任せるということは
信頼するということです。
信頼は言葉にして伝えてあげなくてはなりません。