独り言

Tesla Roadster — これはクルマなのか？
新しいTesla Roadsterが発表され、インターネットでは大きな話題になっています。

 

当然、否定的な意見もたくさんあります。

 

「こんなもの誰が必要なのか」
「クルマが飛ぶ必要があるのか」
「実用性がない」

 

確かに、その通りかもしれません。

 

でも私はRoadsterを見ていて、これはもう単なる自動車開発ではないように感じました。

 

むしろ、SpaceXのプロジェクトにタイヤを付けたようなものに見えます。

 

ロケット技術と自動車技術を組み合わせ、今まで自動車メーカーが考えもしなかったことを実際に形にしようとしている。

 

大切なのは「これが必要か」ということだけではありません。

 

私は別の疑問を持ちました。

 

世界中に、こんなものを本当に作れる会社が何社あるのでしょうか。

 

新しい技術は、最初から実用的である必要はないと思います。

 

飛行機も、ロケットも、コンピューターも、最初は「そんなものが何の役に立つのか」と言われました。

 

Roadsterそのものが将来の主流になるとは思いません。

 

しかし、そこで開発された技術、材料、制御システム、ソフトウェア、そして何より「普通の自動車会社なら考えないことを実際に作ってみる」という姿勢には価値があります。

 

私はTesla Roadsterを見て、欲しいか欲しくないかよりも、

 

「よくこんなものを本当に作ったな」

 

と思いました。

 

イノベーションとは、必ずしも市場が求めているものを作ることだけではありません。

 

時には、まだ誰も必要だと思っていないものを作れる技術力を見せることから、次の時代が始まるのかもしれません。

ケチャップはアメリカ生まれだと思っていませんか？
ハンバーガー、ホットドッグ、フライドポテト。

 

そこに欠かせない赤い調味料といえば、ケチャップです。あまりにもアメリカ的な食べ物なので、ケチャップもアメリカ生まれだと思っている人は多いのではないでしょうか。

 

ところが、「ketchup」という言葉のルーツをたどると、中国南部に行き着くという説が有力です。

 

福建省周辺で話される閩南語には、魚介類を塩漬けにして発酵させたソースを意味する「膎汁（kê-chiap）」に近い言葉がありました。もちろん、そこにトマトはありません。

 

この魚醤のような調味料とその名前が、交易を通じて東南アジアへ伝わり、さらにヨーロッパへ渡ったと考えられています。

 

イギリスでは、その味を再現しようとして、アンチョビだけでなく、キノコやクルミなどを使ったさまざまな「ketchup」が作られるようになりました。

 

そしてアメリカへ。

 

19世紀になるとトマトを使ったketchupが広まり、やがて私たちが知っている甘酸っぱい赤いトマトケチャップへと進化していきました。

 

つまり、ケチャップには面白い旅があります。

 

中国の発酵調味料 → 東南アジア → イギリス → アメリカのトマトケチャップ

 

文化や食べ物は、国境を越えるたびに、その土地の人々に合うように姿を変えていきます。

 

カレーがインドからイギリスを経て日本に入り、「日本のカレー」になったように、ケチャップも長い旅の中でまったく別のものになりました。

 

今度フライドポテトにケチャップをつけるとき、少しだけ思い出してみてください。

 

その赤いソースの名前の向こうには、中国から始まった何百年もの旅が隠れているのです。

日本の強さ ― 和魂洋才

 

和魂洋才（わこんようさい）

 

「日本の精神を持ちながら、西洋の知識や技術を取り入れる」という考え方です。

 

日本は昔から、外国の文化や技術をそのままコピーするのではなく、一度受け入れ、それを日本に合う形に作り変えてきました。

 

古くは中国から漢字や仏教、律令制度などを学びました。しかし、そのまま使い続けたわけではありません。漢字からひらがな、カタカナを生み、日本独自の文化へ発展させました。

 

明治時代になると、西洋から鉄道、医学、軍事、教育、法律、産業技術などを猛烈な勢いで学びました。それでも、日本語を捨て、西洋人になろうとしたわけではありません。

 

食文化にも同じことが見えます。

 

カレーはインドからイギリスを経て日本に入り、日本の米に合う「カレーライス」になりました。ラーメン、トンカツ、コロッケ、あんパンなども、外国からの影響を受けながら、日本独自の食べ物へと進化しました。

 

私は、これこそ日本の強さの一つだと思います。

 

外国から学ぶことは、自分を捨てることではありません。

 

良いものは受け入れる。しかし、そのまま真似をするのではなく、自分たちに合うように考え、改良し、最後には自分たちのものにする。

 

学ぶ。しかし、染まらない。
取り入れる。しかし、自分を失わない。

 

これが「和魂洋才」という日本の知恵であり、これからの日本にも必要な強さではないでしょうか

井の中の蛙 — 業界の常識は世間の常識ではない

同じ業界の人たちと長く仕事をしていると、いつの間にかその業界で使われている言葉や考え方が「普通」になってしまいます。

 

IT業界なら、クラウド、DNS、SSL、API、SaaS、VPN、AIなど、私たちは何気なく使っています。しかし、一般の人にとっては「聞いたことはあるけれど、よくわからない」という言葉も少なくありません。

 

これはIT業界だけの話ではありません。

 

医療、法律、金融、不動産、建築、製造、広告など、どんな業界にも専門用語があり、その業界だけで通用する「常識」があります。

 

そこで思い出すのが、

 

「井の中の蛙、大海を知らず」

 

という言葉です。

 

自分たちの世界では当たり前だから、相手も知っているはずだと思ってしまう。これも一つの「井の中の蛙」ではないでしょうか。

 

特に営業やマーケティングでは注意が必要です。お客様は専門用語を聞きたいのではありません。「それを使うと自分にとって何が良くなるのか」を知りたいのです。

 

専門知識を持つことは大切です。しかし、本当にその仕事を理解している人は、専門用語を並べる人ではなく、専門的なことを誰にでもわかる言葉で説明できる人だと私は思います。

 

業界の常識は、世間の常識ではない。

 

時々、自分たちの井戸から外を見てみることも大切なのではないでしょうか。

ところがデジタルカメラが登場し、さらにスマートフォンが普及したことで、写真フィルムという巨大市場は急速に縮小しました。

同じ危機に直面した2社ですが、その後に歩んだ道は大きく違います。

よく「コダックはデジタル化に乗り遅れた」と言われます。しかし、実際にはコダックも早い時期からデジタル技術を研究していました。デジタルカメラにも参入しています。

では、何が違ったのでしょうか。

私は、その違いの一つが「自分たちを何の会社だと考えたか」にあったのではないかと思います。

コダックのビジネスは、カメラを売るだけではありませんでした。
カメラを売り、フィルムを売り、現像し、プリントする。
写真を撮れば撮るほど売上が生まれる、非常に優れたビジネスモデルでした。

ところがデジタルカメラになるとフィルムが不要になります。そしてスマートフォンの時代になると、写真をプリントする必要さえなくなりました。
コダックもデジタルカメラ、プリンター、写真キオスクなど、新しい商品を開発しました。しかし、その多くは「デジタル時代にどうやって写真ビジネスを続けるか」という発想から完全には離れられなかったように見えます。

一方、富士フイルムは違う方向を考えました。

「フィルムの代わりに何を売るのか」
だけではなく、
「フィルムを作ってきたことで、私たちは何ができる会社になったのか」
と考えたのです。

写真フィルムを作るためには、精密化学、薄膜コーティング、ナノテクノロジー、光学、酸化防止、コラーゲンなど、非常に高度な技術が必要です。
富士フイルムは、これらの技術を写真以外の市場に展開しました。
医療機器、内視鏡、医薬品、先端材料、そして化粧品。

つまり、写真フィルムという「商品」にこだわるのではなく、長年蓄積してきた「技術」を別の市場で活用したのです。

もちろん、実際の経営はこれほど単純ではありません。コダックも新しい分野への進出を試みましたし、デジタル技術にも大きな投資をしています。

それでも、この2社の歴史から学べることがあります。

自分の会社を、今売っている商品やサービスだけで定義してはいけない。

例えば、Webホスティング会社が、
「私たちはWebホスティングを販売する会社です」
と考えるのか、
「私たちはインターネットインフラを運用し、企業のためのソフトウェアを開発できる会社です」
と考えるのか。

この違いは小さく見えますが、10年後、20年後には大きな違いになるかもしれません。

どんな商品にも寿命があります。どんな市場も永遠には続きません。
だからこそ経営者は、ときどき自分自身に問いかける必要があるのではないでしょうか。

「私たちは何を売っている会社なのか」ではなく、
「私たちは何ができる会社なのか」
コダックと富士フイルムが歩んだ異なる道は、変化の激しい時代を生きるすべての企業にとって、大切なヒントを与えてくれているように思います。

 

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88 Japanese Wisdom — Amazonで販売中 (英語の本です)

 

私の著書『88 Japanese Wisdom, For Business, Leadership, and Life』では、仕事やリーダーシップ、日々の暮らしに役立つ知恵を、日本語の言葉や表現を通して紹介しています。

 

第1部（Book I）に収録した最初の22項目をご紹介します。

 

粋 — 本当の美しさは、自らを誇示しない
野暮 — 人によく見られようとしすぎること
恥を知る — 恥を知る心を持つ
見栄を張る — 実質を伴わない誇り
諦める — 物事を明らかに見極める
もったいない — 価値あるものを大切にする
潔い — 受け入れる姿勢に宿る美しさ
我慢 — 耐える力
辛抱 — 粘り強く続ける力
初心 — 始めたときの心を忘れない
誠 — 偽りのない心
礼 — 相手を敬う
和 — 調和を大切にする
義理 — 果たすべき務め
人情 — 人を思いやる心
身の丈 — 自分にふさわしい尺度を知る
足るを知る — 十分であることを知る
明鏡止水 — 澄み切った穏やかな心
本音と建前 — 本心と表向きの言葉
空気を読む — その場の雰囲気を察する
けじめ — 区切りをつける
筋を通す — 自分の信念を貫く

これらの言葉は、自分の選択や人との関係、そして本当に大切なものについて考えるきっかけを与えてくれます。

 

あなたの心に響くのは、どの言葉でしょうか。

 

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America Firstなのに、なぜロシアからディーゼルを買うのか？
トランプ大統領が、ロシアからディーゼル燃料を米国および世界市場に供給する合意を発表しました。

 

理由は単純です。

 

アメリカのディーゼル価格を下げたい。

 

しかし、この決定に対して共和党・民主党の両方から強い反発が出ています。

 

米国は2022年、ウクライナ侵攻を続けるロシアへの資金流入を止めるため、ロシア産エネルギーの輸入を禁止しました。

 

ところが今回は、その制裁を一時的に緩和してロシア産ディーゼルを市場に戻そうとしています。

 

批判する側の疑問は当然です。

 

「ロシアを制裁しているのに、なぜロシアにお金を払うのか？」

 

さらに興味深いのは、アメリカは世界最大級の石油・天然ガス生産国だということです。

 

America Firstを掲げるなら、

 

Why not produce and refine more energy in America?

 

という疑問も出てきます。

 

一方、トランプ氏の考え方も分かりやすい。

 

高いディーゼル価格はトラック輸送、農業、建設、物流などあらゆるコストを押し上げます。最終的にはスーパーの商品価格にも影響します。

 

だから「ロシアが好きか嫌いか」ではなく、まず燃料価格を下げる。

 

トランプ氏はこれを “the right choice for the American people” と主張しています。

 

しかし問題は、そのお金が最終的にどこへ行くのかです。

 

安いディーゼルを取るのか。

 

ロシアへの経済圧力を維持するのか。

 

両方を同時に実現するのは難しい。

 

これはエネルギー政策というより、America Firstとは何なのかを問う問題になってきたように思います。

その電話、みんなに聞かせる必要ありますか？

 

アメリカで時々見かけるのですが、病院の待合室や街中の道で、スピーカーを使って電話をしている人がいます。本人の声だけでなく、電話の相手の声まで周囲に聞こえてきます。

 

何考えてんねん。

 

こちらは、あなたの会話を聞きに来ているわけではありません。特に病院の待合室には、体調が悪い人、不安な気持ちで診察を待っている人もいます。そこで他人の電話の会話を聞かされるのは、正直、迷惑です。

 

しかも、電話の相手は、自分の話が周囲に筒抜けになっていることを知っているのでしょうか。

 

公共の場所は、自分だけの場所ではありません。普通に耳に当てて話すか、イヤホンを使う。長くなるなら、周囲の邪魔にならない場所へ移動する。その程度の配慮はできるはずです。

 

自分にとって便利だからといって、周囲もそれを受け入れて当然ということにはなりません。

 

電話は二人の会話です。周りの人まで参加させる必要はありません。

損切りができれば名経営者なのか
会社が危機に陥ったとき、外部から経営者を呼び、不採算事業を廃止し、人員を削減し、資産を売却する。

 

そして会社が回復すると、その人は「名経営者」と呼ばれる。

 

私は、いつもここに疑問を感じます。

 

損切りは、感情がなければそれほど難しいことではありません。

 

数字を見て、赤字の事業をやめる。不要な資産を売る。人員を減らす。不採算部門を閉鎖する。

 

外部から来た人には、その事業を作った思い出もなければ、そこで働く人を採用した責任もありません。過去の経営判断に対する思い入れもありません。

 

だから切れる。

 

これは経営能力というより、外部の人間だからできる「損切り」ではないでしょうか。

 

本当に難しいのは、それを内部の経営者がやることです。

 

自分が始めた事業を自分で終わらせる。

 

自分が採用した人のいる組織を縮小する。

 

自分が正しいと思って投資したものについて、「自分は間違っていた」と認めて撤退する。

 

それができる経営者はすごいと思います。